绩效诊断与HR管理解决方案

 

Diagnose on Performance Management and HRM Solutions

 

帮助HR在企业年度绩效目标达成与规划中实现其核心价值，指导HR进行绩效管理的诊断分析、并为企业绩效达成和绩效管理提供从战略构建到协调管理的有效解决方案

 

2013年7月8—9日，上海

  

最新调研表明，直线部门和CEO认为，HR管理对公司很重要，但是HR部门并没有发挥应有的重要作用。67.2%的用人部门认为HR部门在企业管理中没有发挥期望的作用。虽然HR管理者们试图通过OD、HRBP、流程HR治理架构等进行变革管理，但仍然很难改变他们的传统角色价值。如何做好战略HR工作？发挥HR对企业的贡献必须具备怎样的技能？调研表明：“通过组织架构管理”、“人员管理”、“人员激励”、“人员发展”，为业务发展提供组织保障和高绩效人员，是管理层和直线部门迫切需要的。如何有效实现上述管理，即为绩效管理，是HR创造价值的关键工作；为此HR必须掌握绩效诊断和提供相关解决方案。

 

本课程《绩效诊断与HR解决方案》由嘉博咨询公司研究中心曾任职于Mckinsey（麦肯锡）、Mercer（美世咨询）、Hay（合益咨询）、BearingPoint（毕博咨询）的经验丰富的资深顾问，结合咨询经验并总结世界著名咨询公司的相关咨询方法与解决方案，根据业绩管理、人力资源管理、营运管理、财务管理等管理经验和企业咨询实践开发的针对HR管理人士的核心课程，帮助HR在一年一度的企业绩效评估和年度绩效目标制定中深入了解并掌握绩效管理的核心关键、分析诊断及HR如何为企业绩效达成和卓越管理提供有效的解决方案。

 

【课程为您解决的问题】

Ø  年度绩效评估即将开始，企业的绩效目标是否达成？作为HR管理人士，当企业年度业绩目标没有达成，如何分析没有达成的原因？

Ø  当企业年度业绩目标达成，HR管理人士如何对绩效管理进行诊断以便为下一年度绩效目标制定和完成做完善准备和改进提升？

Ø  在下一年度绩效目标制定时，HR如何作为业务伙伴为绩效目标达成进行预算和规划？

Ø  为实现企业绩效目标，HR如何从企业组织管理和绩效管理激励两大途径提供有效的绩效管理解决方案？

l   企业组织管理与解决方案：组织架构、协调管控、胜任力管理、岗位绩效指标体系构建、人员配备与发展管理

l   绩效管理激励与解决方案：绩效目标规划、绩效评估、绩效辅导和绩效激励等绩效管理

 

【参加对象】

（本课程适合企业管理高层与HR高级管理人士及HR业务伙伴共同参加）

   首席营运官、副总(分管HR)、 HR总监

   HR部门负责人（经理、主管）

   从事绩效、薪酬管理的专业人员

   用人部门总监、经理、主管

 

【课程提纲】

1. 企业绩效管理体系诊断

1.1 企业绩效管理诊断的关键内容

a)    高效管理体系的主要特征——参考对照

b)    企业实现高绩效的关键工作——解决方案“库”

c)    企业绩效管理的诊断主要内容——找到核心问题所在

 

1.2 企业绩效管理诊断的主要方法与工具

（KPS绩效诊断模型与案例分享：组织绩效诊断—Ø流程绩效诊断—Ø人员绩效诊断）

a)    组织绩效诊断的方法、内容与分析工具

•     确定企业发展的阶段、管理阶段、文化阶段

•     确定内部关联的7S框架

b)    流程绩效诊断的的方法、内容与分析工具

•     确定企业的营运流程衔接关联-价值链分析

•     确定企业的权责体系匹配性：权责审查

c)    人员绩效诊断的方法、内容与分析工具

•     确定人员绩效激励体系：当前绩效管理的有效性分析

•     确定人员能力匹配性：能力诊断与发展

•     确定自我发展能力的持久性：培训体系与关键人才发展（领导力发展、技术人才发展等）

d)    分析、确定的正常问题、“病态”问题及其任务

•     企业绩效管理中的“通病”？

•     企业特色绩效管理“病态”问题？

•     案例分析

 

2. HRM绩效管理解决方案之一：卓越绩效管理体系的构建与协调管理实践

（从企业组织到人员管理体系的方向标）

2.1 HRM绩效管理解决方案之一：建立企业绩效改进策略的系统方法

a)    绩效驱动因素的分析

b)    绩效改进体系的规划——卓越绩效管理的框架设置

c)    如何通过“五项要素”开展上述工作？

 

2.2 HRM绩效管理解决方案之一：如何建立卓越绩效管理体系

a)    建立合适的组织架构：明确关键的经营责任与管理责任

•     不同的发展阶段需要不同的组织架构，如何判断企业的发展阶段？

•     如何根据企业的发展阶段，运用7M框架分析等，进行组织架构设计？

•     如何根据价值链分析、ARCPI分析等，进行岗位职责分工、配置？

•     企业高层管理者应如何来审查方案的合适性？

b)    建立协同运作机制：协调管控体系的建立

•     战略、经营、业绩三者之间的协调如何体现在协同运作中？

•     营运需求、财务管控、人员支撑等冲突、不同步、不满足如何解决？

•     如何建立企业的匹配性权责审查、管控体系，以管控业务风险、又不影响运行效率？

•     高层管理者应如何来审查方案的合适性？

c)    建立明确的胜任力模型及其管理规则

•     胜任力模型如何从“虚”走向“实”？

•     走向“实”的关键？

•     胜任力中的行为素质模型如何起到“引导”、“发展人”的作用，而不仅是考察人的“问题”？为此构建模型时的关键是什么？

•     高层管理者应如何来审查方案的合适性？

d)    建立明确的岗位绩效指标体系

•     如何从价值树分解出KPI，这种方法通常适合于哪些岗位？

•     如何从关键成功因素找出KPI，这种方法通常适合于哪些岗位？

•     关键指标（KPI）和日常工作

•     企业现阶段考核目的是解决日常营运问题、还是解决长远发展问题？还是两者兼顾，如何根据兼顾确定不同的指标类型？

•     高层管理者应如何来审查方案的合适性？

e)    建立人员的配备与发展管理体系

•     人员配备数量影响组织或部门绩效的达成，配备饱和度通常是多少？哪些方法可以分析出人员编制配备数？

•     人才需要发展，但是有些人才要靠引进，企业应该如何构建风险可控的外来引进与自我培养的均衡？通常哪些岗位作为核心人才岗位（影响公司安全运行的岗位）？如何建立其人才安全体系？

•     高层管理者应如何来审查方案的合适性？

f)    建立卓越绩效管理体系的实践与高级管理层的责任

•     企业高层必须知道的：构建绩效管理体系的关键要点

•     清晰有序的构建卓越绩效体系的关键程序

 

3. HRM绩效管理解决方案之二：卓越绩效管理体系的运行与激励

3.1企业绩效目标的制定与合理规划

a)    如何将战略规划与经营计划、业绩管理结合？

b)    目标分解和经营计划制定的关键衔接点？

 

3.2 企业绩效评估：难点与解决方案

a)    定性评估的难点？通常的解决方法？

 

3.3 绩效辅导：如何有效实施？

a)    辅导的一般流程？

b)    如何面对员工的质疑或异议？

 

3.4 绩效激励：HR有效推动绩效达成的薪酬战略与技能

a)    绩效指标是否都要纳入奖金激励？

b)    哪些指标可与月度、季度奖金关联？哪些指标应与年度奖金关联？

c)    哪些指标通常与评优或能力表现关联？

d)    奖金关联的计分方法、激励幅度如何设定？

 

4. Q&A

 

【演讲嘉宾】

洪晟 先生

KPC（KeyPerformanceConsulting嘉博咨询）高级董事、咨询事业部总经理

研究、咨询领域：战略执行体系与人力资本管理、组织发展与权责管控、薪酬设计、绩效管理、人才开发与能力管理、法律规制下的中国人力资源管理。

拥有丰富的咨询与研究经验，受邀在《哈佛商业评论》、英国《经济学家•财经专刊》 、“文汇报”、“中国劳动保障报”等著名报刊发表学术论文、管理观点。

研究、开发的课程与咨询工具：《权责管控体系设计方法》、《3M：薪酬架构设计与优化实务》、《Payroll Master：薪酬管理全能》、《绩效考核定量方法》、《3Key：绩效改进与诊断方法》、 《KPI与Non-KPI考核体系构建》、 《3H绩效系列：企业人效提升策略》、 《3H绩效系列：生产人员定编方法》、《录用决策》、《人才阶梯咨询方法》、《能力模型构建及其评估计分方法》、《劳动合同解除的HR工具（方法）》等。

曾服务过众多的行业与客户，如：福特汽车、东风汽车、康明斯、海尔、双鹿电器、日立电器、双虎家私、中国海洋石油、壳牌石油、 EHERD阀门、菲凯电材、宝钢、上海实业、中国联通、上期信息技术、九城、斯蒂尔、阳光凯迪集团、渣打集团、上汽集团等。

加入嘉博咨询之前，曾任大学教师、咨询顾问10年，中外企业人力资源总监、副总裁8年；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。

毕业于华东理工大学商学院并取得硕士、学士学位，曾任澳大利亚MONASH大学工商经济学院管理学系CHINA PROGRAM“商界领导力”高级研究员。