内容：

1、总体特色：定量咨询

2、国际技术+中国实践

3、3P=>3M

4、3H：为Pay for Performance提供科学定量体系

5、中国合规实践：付薪风险、争议与合规风险咨询

6、相关案例

n  1、总体特色：定量咨询

         嘉博以国际咨询技术为基础，通过运用系统结构模型和科学定量方法，研究、开发了系统的定量咨询技术体系，并在薪酬设计与管理、人才规划与企业定编计算方法、绩效定量方法、能力计分方法、权责体系设计、合规人力资源管理等领域处于领先与优势地位。尤其是薪酬绩效管理咨询方面，取得了特别优势：

n  2、国际技术+中国实践

嘉博应用不但谙熟并运用国际薪酬管理咨询流程、技术、方法，同时又突破了国际咨询技术适用于成熟、自由竞争市场的局限性，在国际咨询技术之上创建了适合中国本土的3M薪酬咨询体系。

国际咨询技术适用的典型市场为成熟的、自由竞争市场，而中国是一个相对自由且不成熟的市场，厂商所处的环境不同于欧美国家，人才的供应与成熟程度也不同于欧美国家。中国员工接受西方薪酬设计中的3P（根据Position职位、Person能力、Performance绩效付薪），但是接受的是这种支付方式（根据职位、能力、绩效付薪），但并不接受西方薪酬架构设计中的薪酬提升速度（级差、级幅度设计），因为中国是一个人才技能发展与企业需求不平衡的市场。所以建立在欧美市场的最佳实践（BEST PRACTICE）的标杆咨询方法，必须根据中国市场进行重构。为此我们根据咨询实践和调查研究，建立了3M薪酬咨询体系（赢利水平优势（MARGIN）、管理发展模式（MANAGEMENT）、市场战略定位（MARKET））。

n  3、3P=>3M

嘉博建立的3M薪酬咨询体系，既吸取了西方通行的3P咨询理念，构建了定量的3M薪酬咨询方法。                                     

我们提出的3M薪酬咨询体系，是根据每家企业的实际情况（即3M要素为基础）构建客户企业的经营计量模型，进而确定合适的薪酬架构（中点、级差、级幅度）与政策（基本工资、能力津贴、绩效奖金、长期激励）。

n  4、3H：为Pay for Performance提供科学定量体系

我们建立了与企业发展阶段对应的岗位考核定量方法体系（3H绩效体系）。

通常的绩效考核是根据战略=》平衡计分卡=》部门=》岗位。这个逻辑过程没有错，但是简单根据当前人员数进行绩效目标分解到岗位一直是绩效目标合理性的挑战。因为业绩考核与岗位人员数量紧密相关，人员数量直接影响绩效达成。为此我们根据经营营运逻辑和企业目标，根据岗位人员定编的数量逻辑，将人员绩效与人员数量、企业目标结合起来，建立量化的绩效定量系统（3H绩效考核系统），解决了过去无法合理、定量分解目标到岗位的难题。

n  5、中国合规实践：付薪风险、争议与合规风险咨询

     嘉博不但提供薪酬战略与薪酬架构咨询，还包括薪酬支付、薪酬核算、薪酬风险管控等合规咨询。该咨询将解决如下问题：

1.      如何审核薪资架构、工资支付等薪酬制度的合法性

2.      定薪、调薪的法律规制与操作对策

3.      法定薪酬的组成内容与工资报表的设计

4.      考勤统计中的法律规制与操作对策

5.      标准工时制、综合工时制、不定时工时制下的出勤工资核算标准差异与管理方法

6.      标准工时制、综合工时制、不定时工时制下的加班工资核算标准差异与管理方法

7.      值班与值班报酬的法律规制与操作对策

8.      事假与福利假期工资核算方法

9.      津贴、补贴的法律规制与核算方法

10.   停工期间工资管理与核算方法

11.   补偿金、违约金核算、支付与管理

n  6、相关案例

1.世界著名的园林机械（中国）独资公司：绩效项目

1）该公司过去聘请国际著名的人力资本咨询公司提供了绩效管理方案，但是项目实施下来，有些部门员工的绩效得分很高，有些部门的员工绩效得分很低，出现显然的不公平。

2）我们接手完善这个项目后，发现根本问题是岗位绩效目标和人员数量不匹配。通过我们的3H绩效定量系统设计，我们将人员数量不够的岗位绩效设计进行分级设计确定了新的方案。

3）方案实施一年来，客户公司总体目标不但完成，员工也被很好地激励，并邀请我们开展新项目——薪酬架构设计。

2.世界著名的汽车零部件（中国合资）公司：薪酬架构项目

1）随着企业业务发展，技术要求越来越高，客户人力资源部门发现技术人员招聘难。客户便提高岗位薪酬政策招聘新人进入，但是却与内部原有人的薪酬不平衡，结果导致了部分老员工流失。

2）我们为此通过“3M+3P”设计了新的薪酬架构，并确立了与岗位、能力关联的定薪方案，建立与人才发展对应的调薪方案，与业绩关联的奖励方案，并对过去作出业绩（贡献）的员工给与一次性的额外奖励政策，从而妥善地解决了这个合资企业中老员工贡献、新员工能力的平衡问题。

3）结果：新老员工都能接受、公司管理层控制了合理的成本，员工的保留和吸引得到了妥善的解决。