部门培训还需因人施教

张先生是家IT公司的研发部经理，他一直认为培训是提高员工工作技能、增强部门核心竞争力的好办法。但事与愿违，他辛苦选择来的课程，在部门内不仅推行效差，而且员工对他每周两次的集中培训也是颇有怨言。无奈之下，他请公司人力资源部门协助进行了培训调研。调研结果显示，员工对部门内培训的不满意集中在两方面：一是受众群体缺乏针对性，没有根据员工的技能水平程度和学习接受能力推行有针对性的课程；二是搞培训疲劳战，一周两次的密集培训造成了只重数量不重质量的状况。张先生困惑了：IT行业知识更新速度很快，不培训，员工如何能跟上形势，可是到底该如何开展有效的员工培训呢？

　　专家解读：

　　授人以鱼不如授之以渔。部门主管张先生有对下属的培训意识，是件好事，但要达到培训目标重要的是采用行之有效的方法。张先生可以从以下方面着手：

　　细分受众群体采用定制培训部门内有新员工和老员工，他们对手头工作的认知度各不相同。员工各自的知识技能水平也各有高低。要想达到良好的培训效果，首要的事就是了解员工们的现有知识技能水平，之后针对不同知识技能层级的员工，定制培训方案，落实培训课程。

　　新员工培训我们把新员工界定为试用期内的员工。新员工是部门的新生力量，从他们自身而言，希望尽快地了解部门、知晓工作流程，同时也渴望能尽早地为部门其他同事所接纳。那么，对于部门主管来说，其安排的新员工培训，就务必应“急其所急、想其所想”。有三件事是部门主管应为新员工培训所做的：●员工见面会部门主管召集大家，让新员工自我介绍。形式可以采用播放PPT（可由员工自己制作、设计台词），主管做新员工推介；或新老员工互动提问。这样，新员工融入集体的第一堂心灵沟通培训就顺利完成了。

　　●师傅带教制为新员工安排一位工作辅导员（即带教师傅），也是新员工培训中不可缺少的环节。工作辅导员应由部门内工作技能水平高、乐于助人的员工担任。同时，师傅要为徒弟排出工作学习日程表，如：上午学习部门以往经典项目、下午写学习报告，之后与师傅或该项目研发人员讨论，了解学习进度和效果。这样做可以让新员工觉得内心踏实，感到这是个制度规范、栽培新人的企业。

　　●沟通反馈制新员工要与部门其他员工和经理有充分沟通的机会。而这也需要用制度来规范。如：可在其工作一周后，安排他拜访相关合作部门，让他了解其负责工作与相关部门的配合状况。而部门经理也应一周和新员工主动面谈一次，了解他的学习效果和需求。

　　老员工培训老员工的知识更新、技能提高也需要通过培训来达成，并以此推动部门工作的开展和业绩提升。而对老员工的培训方式和内容可以说是五花八门，部门主管对此的正确选择与否，直接关系到培训效果好坏。因此，部门主管在课程选择、设定、培训执行方面均需慎之又慎。

　　●课程的选择和设定部门主管负责的是业务部门自身的内部培训。在课程选择设定上，可重点考虑两类课程。

　　一是针对性强的课程。如张先生所负责的研发部门所选择的课程，就应是其工作所涉及应用程序知识的课程。同时研发人员处于高度精神集中、压力强的工作状态，对于那些心理情绪缓压的课程，也属于张先生所选择的范围。

　　二是大量补充知识的课程。研发部门的知识更新速度要远比一般管理部门人员的快。为此，张先生应重点考虑一些新型应用技术的课程（诸如证书类培训）。而研发部门设计出的产品，需要营销部门负责销售；营销部门洽谈好的项目，也需要研发部门付诸实施。所以，补充知识的课程，还应包括定期的前端（营销部门）与后台支持部门（研发部门）的市场行情沟通会。每次会后，还应将会议的要点内容加以记录、整理完善。数次累积后，就成为新鲜生动的案例分析培训教案。

　　●培训的执行部门主管设定好课程后，关键还在于培训的执行。主管了解员工在课堂上的学习内容后，应该立即辅导员工将所学的内容运用于实际工作中，并协助部属克服障碍。如：第一步，让员工制订一份行动计划，内容包括如何应用所学的内容，及在此过程中可能会遇到的障碍是什么？需要主管给予哪些支持和配合？后续还想参加什么课程培训？主管在了解以上的情况后，应该在其权责范围内，给予员工必要的支持，使其学以致用。第二步，运用多种方式来扩大学习效果，检验应用情况，如在内部会议中，请员工发表应用实例，分享心得。安排员工担任部门内部讲师，运用工作实例来教学。

　　激发学习热情营造培训氛围部门主管在做好自身培训专业技能修炼的同时，还应注重激发员工的学习热情、营造培训氛围。使“要我学”变为“我要学”。

　　与绩效挂钩培训能为企业与员工带来双赢。部门主管要调动员工的培训意愿，将培训与绩效考核相挂钩。如：在员工的考核、职位晋升制度中，明确规定必须修完多少培训课程、通过培训考核，才能得以晋升。这样培训就与员工的职业生涯规划紧密挂钩，员工参加培训的积极性和认真度就会显著增加。

　　以质取胜培训的效果绝对不是靠以量取胜，像张先生那样不考虑员工接受程度，而填鸭式安排培训课时的方法是不可取的。部门主管在安排培训课程时，应先考虑重点课程，然后才到一般课程，并且还要选择好上课的时间（一般以一周不超过一次为宜）、对象（应是真正想听课的人，可通过事先的培训调查来确定）。

　　经过人力资源专家的指点，张先生改进了培训方法，部门的培训工作终于顺畅实施了。