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提供有效帮助,避免微管理


“微管理”在当今职场是个贬义词。过于频繁干预下属行为或对他们管得太宽的老板不会得到好名声,而且大多数有远见的组织都更看重员工的自主性,而非监管。研究表明,人们会对不必要或不需要的帮助产生强烈的负面情绪和生理上的负面反应,而且人际关系可能因此受到影响。连美国陆军上将乔治·巴顿(George S. Patton)都明白微管理的危害,他可是传统的指挥控制型团队的领导者。他有句名言:“永远不要告诉别人应该如何去做;告诉他们该做什么,他们会用聪明才智给你惊喜。”

不过,管理者也不能彻底放任自流,与下属不在同一个地点办公时尤其如此,如今全球新冠疫情之下正是这种情况。从事复杂工作的员工往往不需要肤浅的建议或鼓励,而是需要在恰当的时机对解决问题有实际意义的协助——没有机会在办公室里偶遇,可能很难提供这样的帮助。大量研究表明,相对放任员工独自工作,为员工提供协助的组织业绩更好。那么,管理者如何在不伤害员工的效率和独立性的前提下,为他们提供所需的帮助?

过去十年里,我们一直在研究如何在不造成微管理之感的前提下有效提供帮助。我们观察不同公司的员工,与他们交谈。我们采访了一家知名战略咨询公司(此处称之为“咨询公司A”)中被最高管理层称为卓越实干型领导者的几位合伙人,并在另一家以协助型企业文化闻名的设计咨询公司(此处称之为“设计公司B”)开展了一项大规模的定性研究,每天做记录,每周对给予及接受帮助者进行一次深度访谈。我们还在实验室内进行了两次行为实验,考察124组受访者在不同时间内对外部干预的反应,实验要求他们开一家虚构的餐厅并相应做出决策。

所有这些研究项目为管理者如何更好地协助员工提供了重要参考。首先,要让员工知道你愿意提供帮助、他们也能自如地向你求助。此外,你要对他们的工作内容、难点以及需要花费的时间和精力有基本的了解。但究竟应该在何时、以何种方式介入员工的工作?我们发现,既能提供实际帮助又不会微管理的老板有三个关键策略:(1)巧妙安排提供帮助的时机,在员工准备好接受帮助时伸出援手;(2)明确表明自己的动机,说明自己是来帮忙的;(3)根据员工的具体需求安排给予帮助的节奏,即程度和频率。

巧妙安排提供帮助的时机

干预下属工作的时机很重要,但这个时机跟你想的不太一样。传统观点认为,防患于未然是最好的策略(想想本杰明·富兰克林的名言:“一分预防胜似十分治疗”)。然而我们发现,那些被认为最能提供帮助的管理者,不会试图预先解决每一个问题,也不会一发现问题便立刻干预。相反,他们会观察、倾听,等到确定下属认为有必要寻求帮助并准备听取他人建议时才会出手。他们明白,员工在已经投入一项任务或项目并亲身感受到困难时,会更愿意接受帮助。

我们在设计公司B对管理者的帮助行为进行了为期两年的研究,得到了一些例证。在一个案例中,管理者与一支人手不足的团队定期沟通,发现了一些在他看来属于项目范围方面的基本问题。不过,他没有立即插手提供帮助或建议,只是告诉项目团队领导者维奥莱特(本文所有人名均为化名),他随时可以提供帮助。“我表示可以提供帮助,”他告诉我们。但“过了一段时间,维奥莱特才想明白如何利用我的帮助”。她最终就几个关键问题请教了他的看法。

在咨询公司A,被认为能够提供极好帮助的人同样会谨慎选择提供帮助的时机。该公司的合伙人之一阿德里亚娜讲述了自己在下属工作遇到困难时的做法。她告诉我们,还没有与下属会面,“我就知道他们努力的方向错了。(但)我会倾听,尽量将自己的提问限制在细化问题的范围内,确保自己理解他们所说的内容。我这么做出于两个原因。其一,这些人很聪明,而且我足够尊重他们——哪怕是在这家公司资历最浅的人也不例外。我知道他们的工作很有价值……其二,我认为,如果他们有机会先解释一遍自己在做的事情,就会更愿意重新思考(他们的想法)。”会议结束时,团队似乎已做好了听取阿德里亚娜建议的准备,于是她说出了自己的想法。

我们对124个创业决策团队进行了研究,这一实验性研究证实了在适当时机出手相助的重要性。我们发现,在团队工作过程中,等问题出现之后再给出建议,会比事先给出建议更容易让团队成员接受,也更容易引起重视。相比在讨论最初就得到更多指导,问题出现后再获得建议会让团队成员真正利用这一帮助、改善流程、分享更多信息并客观地做出更好的决策。

促使员工乐于接受帮助的具体因素可能因情况而异。但我们建议管理者,在下属了解相关任务并表达自己观点之前不要提供意见。在很多情况下,选对时机的帮助措施或许强于早一分的预防。

明确表明自己的动机

即便时机合适,但若你插手的原因不够明确,干预还是有可能造成负面影响。管理者会发挥许多不同的作用,其职责包括评估员工表现以及给予奖惩。这一职权方面的互动可能影响帮忙的效果。管理者出手干预,这种行为有可能暗示着员工把事情搞砸了。这就是员工通常会隐瞒或淡化问题、不会主动寻求指导的原因。面对帮助,他们可能会不愿接受、有所防备或意志消沉,影响创造力和绩效表现。因此,设计公司B的一名管理者告诉我们,管理者必须小心行事,“不要让自己的介入制造出太多焦虑,让自己处于更糟糕的境地……情况有可能会变成‘老板来了,天啊,他对我们的工作实在是太不满意了’。”

由于寻求和接受帮助有可能让人感觉脆弱,因此管理者在插手下属工作时要说明自己的动机。管理者应该解释,自己是来帮忙的,不是来评判或接管工作的。管理者需要培养所谓的“心理安全”(psychological safety)——这是哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森(AmyEdmondson)提出的概念,指一种鼓励人际风险行为的环境。

设计公司B很重视这方面。我们发现,那些被评价为能提供很大帮助的管理者会不遗余力地让下属相信,他们插手进来只有一个原因:支持员工的工作。不妨参考一下这个例子:负责公司最大项目之一的团队因几名员工的个人问题陷入了麻烦。项目主管亚伦给设计公司B的高级合伙人加里发邮件寻求建议。加里是相应客户的主要联系人,不过亚伦跟他并不熟。加里主动从芝加哥飞到纽约来帮忙时,亚伦大吃一惊。许多人不愿接受这样的主动帮助,担心高管层因此对自己的工作能力缺乏信心。但加里的做法很谨慎,他强调亚伦仍是这个项目的主管,自己不会越俎代庖。“我来这里,不是为了改变这个项目,”他说,“我只是来帮你们……做你们的拐杖。”

我们在各项研究中发现,当管理者像加里那样明确表示自己的意图时,员工会更坦诚地面对遇到的问题,更愿意接受帮助并合力解决问题。不要想当然地认为关心绩效评估和薪酬的员工能够准确地看出你的意图。他们永远不会忘记你的工作之一是监督和评估他们,即便你也为他们提供了很多支持。因此,当你更多介入他们的工作中时,确保让他们知道,你的角色是顾问,不是评估者。明确地告诉他们,你希望通过自己的介入实现什么结果。

根据员工的具体需求安排给予帮助的节奏

为了给下属提供有用的帮助,管理者必须花时间充分了解他们的问题,当问题很棘手时尤其如此。如果工作很复杂、需要创造力并且在认知上要求很高,你必须深度介入。不过,这不仅意味着要提供合适的帮助,还意味着你要以适合接受帮助者的方式来分配时间和精力。我们称之为参与的节奏。具体节奏视具体情况而定,要看下属需要的是短期的大力指导,还是在较长期内间歇性地清理障碍。

如果下属遇到的是那种无法通过迅速反馈、或几个小时的投入来克服的障碍,就需要你集中精力提供指导。也就是说,管理者需拿出几天时间与下属更紧密地合作。这听上去或许有些像微管理。过去的经验显示,以这种方式帮助下属的老板若是没有确保员工准备好接受帮助、没有澄清自己作为帮助者的角色,就会被视为是在接管工作。下属会感觉受挫,士气和绩效都会受到损害。但如果管理者从一开始就采取了上文所述的策略,下属就会愿意接受这种需要大量时间的深度帮助。

例如,设计公司B的高管黑兹尔成功指导了一支从项目的研究阶段过渡到设计阶段的团队。虽然早期她参加了一次集思广益的创意会,但之后她一直置身事外、没再干预,直到有一天团队主管寻求她的帮助。黑兹尔答应了该主管的请求,但第一天她只是倾听和提问,以便更好地了解项目,并确保团队做好了接受意见的准备。第二天和第三天,她提出一套框架来帮助每个人理清和传达自己的关键见解、清晰表达自己的观点并采取下一步行动。她在短期内的集中干预并没有被视为威胁或对该团队表现的评判,反而大大缓解了团队压力。而且,这标志着项目的一个转折点——这三天内完成的工作成了为客户做演示的基础,演示最终又带来了额外的项目合约。

第二种帮助形式是“清理障碍”,员工面临持续性的问题时,需要管理者提供短期阶段性的帮助。比方说,如果团队人手不足,你或许可以每隔几天就抽出半小时左右的时间帮助他们做任何需要做的事情——可以是和他们去拜访重要的客户,也可以是在一次漫长的工作会议中间帮忙订个午餐。

障碍清理者对项目有大致的了解,能够理解出现的新需求,但很少深入到业务核心。他们只是通过更细微的方式来缓解下属的压力。咨询公司A的合伙人卡亚正是通过此方法,帮助忙于应付客户需求、但几乎无暇向她汇报最新工作进展的团队的。她找到了以短期、分散的方式来缓解团队成员压力的办法:与员工单独讨论他们各自担心的问题,清理团队共享日历上的任务,以及处理客户会议的后勤安排。

尝试这种方式的管理者不应低估了解员工工作内容的重要性。若做不到这一点,管理者就只能提出一些肤浅的批评或模糊的意见。这种互动被设计公司B戏称为“飞下来拉泡屎就走”。因此需要及时了解员工面临的问题,看到能够移除的障碍就来帮一把手。

我们的研究显示,如果管理者注意时机,提前说明自己作为帮助者的角色,并按照对方的需求来安排自己提供帮助的节奏,就能够以实际且有效的方式为员工提供帮助,且不会被指责为微管理。团队成员各自远程工作时(疫情期间很多团队都是这样),以上几点尤为重要。

员工分散办公,管理者更有可能很难把握住时机,要么过于频繁地联系员工、干扰他们的工作流程,要么完全失去联系、让员工无所适从。单独在某个地方办公的员工容易感觉被孤立、感到困惑,甚至感觉自己被遗弃。在这种情况下,管理者更要注意提供切实的帮助,这样不仅会提升员工的业绩表现,还会让员工感觉自己得到了支持、建立了联系。

然而,如果干预团队工作时忽视了以上任何一条原则,你的帮助就可能无效甚至有害——这比什么都不做更糟糕。预先提建议,下属可能看不到建议的价值;没有说明自己的帮助意图,可能让下属感觉受到威胁和挫折;干预的节奏不对,特别是如果没有分配足够的时间来提供有效的指导或是做障碍清理者,则有可能给出肤浅或是无关痛痒的建议,或被视为一种入侵,引起下属的反感而非感激。不过,遵循以上三大策略,很容易避开这些微管理陷阱,你需要成为一个在员工最需要帮助时提供支持的管理者。