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打造长盛不衰的家族企业


鉴于家族企业在媒体上的形象,人们可能很容易将其看成争权夺利、讨好逢迎和暗下黑手的温床——这些印象可能会伤害企业、家族或者两者同受其害。想想默多克家族(Murdochs)与新闻集团(News Corp),或者雷德斯通家族(Redstones)与国家娱乐(National Amusements),这仅是两个例子而已。

然而,尽管出现了这些吸人眼球的故事,可还是有许多家族企业已经成功了数十年,甚至数百年。比如,始建于1385年的意大利酿酒商Marchesi Antinori,作为家族企业已经兴盛了600多年。类似的例子仅在全球的酒类行业中就不胜枚举,比如日本的Gekkeikan(建于1637年)、英国的Berry Bros & Rudd1698年)和墨西哥的Jose Cuervo1795年)。

那么哪种情况才属实?家族企业容易发生戏剧性的崩溃,还是说他们是现存最经久不衰的一些企业?答案是两者兼而有之。和同行相比,它们可能更脆弱,也可能更有韧性。鉴于家族企业——两名或两名以上家族成员同时或相继行使控制权的企业——约占全球企业总数的85%,那么确保他们基业长青就变得至关重要。根据研究与宣传团体FamilyEnterprise USA的数据,仅美国就有550万家这样的企业,雇用了62%的劳动力。

为了解释这两种命运之间的区别,我们将深入商学院或媒体极少探究的一个领域:所有权对企业长期成功的影响。任何资产的所有权都会被赋予从根本上塑造它的权力。想想一支职业运动队。在联赛的规则范围内,所有权人有权做出基本上每一项重要决定,包括是否解雇教练、哪些运动员会入选名册、队伍在哪里比赛、特许经营权是最大程度追求胜利还是利润、是否以及何时出售运动队。战绩最佳的运动队都是最了不起的所有权人在执掌。如果你最青睐的队伍拥有不得力的所有权人,你可能注定会失望。

在一家广泛持股的上市公司,所有权人主要是投资者,其影响力有限。他们通常让董事会和管理层来经营企业;当他们感到不满时,他们通过出售股份的方式来“用脚投票”。家族企业的所有权与此有天壤之别,它掌握在相对少数人的手中,这些人互相有亲属关系。他们塑造企业的能力深厚,而这种能力本身是由彼此之间的关系塑造的。这是一种强有力的混合体,造成了我们每天在向家族企业所有权人提供咨询的工作中看到的非凡的高潮和低谷。

伴随家族所有权的五项核心权利有:

•设计:你希望拥有什么样的所有权?

•决定:你将如何建立治理架构?

•评价:你将如何界定成功?

•知会:你会——以及不会——传达什么信息?

•交接:你会如何处理向下一代的交接?

理解并有效行使这些权利可以促成长期的成功。误解或误用它们则会毁掉一个家族数代人建立起来的东西。我们在本文中会对这五种权利进行探讨,并提供经过实战检验的方法,以有效行使这些权利。

你希望拥有什么样的所有权?

家族企业通常被混为一谈,仿佛它们全都一样,但其实存在根本不同的四种类型,其区别在于谁能够成为所有权人以及所有权人如何分享控制权。如果你希望自己的家族企业代代相传,你需要了解自己家族企业的类型以及与之相关的优势和挑战。所有权类型的选择不仅仅是一种法律形式;它可以规定或限制不同成员的参与,并有可能成为一个不为人知的冲突之源。

唯一所有权人。一名家族成员拥有企业并负责所有决策。当企业需要果决的领导并创造足够的资产流动性来满足非所有权人(或者当非企业资产可以做到这一点)时,这种形式最有效。

法国白兰地制造商House of Camus1863年建立以来就一直只有一名所有权人。在每一代人中,都由一名家族成员领导公司,将兄弟姐妹的股份全部收购。目前的所有权人西里尔·加缪(Cyril Camus)表示,这种模式对公司的长久发展至关重要。由于没有兄弟姐妹或堂亲的参与,围绕企业的家族冲突鲜有发生。唯一所有权也有消极的一面:继承权成为了核心问题,这可以根据优点(由现任所有权人进行评估)来决定,或者根据长子继承权或类似规则来指定,而所有权人必须努力解决权益如何惠及家族其他成员的问题。这种模式可能具有风险,因为大部分资本和人才都掌握在每一代所有权人手中。

合伙关系。所有权局限于在企业中积极工作的家族成员。这让人可以从多角度考虑问题,且需要明确的规则来管理人如何加入或离开所有权群体,以及非所有权人可以获得何种权益。服装连锁企业C&A的第六代所有权人、德国-荷兰两国的布伦宁克迈耶(Brenninkmeijer)家族就选择了这种类型。经过严格的评估和学徒训练之后,现任所有权人的子女在竞争的基础上获准进入合伙关系。与唯一所有权一样,合伙关系让家族所有权人高度参与,但可能也容易蒙受资本和人才的损失。它们通常更具应变力,因为它们不仅仅依赖一名领导,可是在谁被获准拥有所有权的问题上,它们可能会面临冲突。

分散式所有权。家族任何成员都可以成为所有权人并参与决策。当家族的大部分财富都在企业中时,当法律强制实施时,或者当家族文化对其期待时,这种形式十分有效。总部位于巴西的企业集团Votorantim就拥有这种类型的所有权:在每一代人中,家族成员通常是平均地继承他们的股份。由于没有必要收购非所有权人的股份,分散式所有权可以将家族资本与企业绑定。不过,所有权人的参与度可能有所不同;协调他们的利益并规定决策规范可能是一项挑战,如果一些人在经营企业,而另一些人却“只是”投资者,那么对“搭便车者”的不满情绪就会出现。如果某些家族成员希望套现,可能一下子会出现大问题;拥有明确界定的退出通道可以降低这种风险。

集中式所有权。任何家族成员都可能是所有权人,但是只有小范围的人控制着决策权。这在需要果断行动时(尽管所有权人众多)十分有效,而且它缓解了分散式所有权的某些挑战。不过,谁将行使控制权的问题会随着每一代新人的到来而变得愈加复杂。拥有100年历史的高性能搅拌器制造商Vitamix就是如此操作的。股份会传给子孙后代,可是每一代的首席执行官(CEO)必须拥有或控制多数有表决权的股份。虽然所有权人的目标是在重大决策上达成共识,但是最终决定由CEO做出。主要的风险之一是在谁来领导的问题上会发生冲突。另一个风险是未能掌权的人有可能会失去兴趣并售出他们的股份。

尽管存在混合型企业,但多数家族企业都属于这四种类别之一。(如果一个家族企业有一些公开交易的股票,那它可能属于这其中的任何一类,这要取决于该家族决定如何处置自己的股份。)在我们对诸多行业和地区不同规模的家族企业进行的一项调查中,我们发现,13%的家族企业拥有唯一的所有权人,24%是合伙关系,36%拥有分散式所有权,27%拥有集中式所有权。

所有权类型不必是静态的选择。要密切注意改变的需要,这种需要可能会出现在下一代加入时、企业的规模和复杂度发生重大变化时,或在你引入外来领导者之时。Antinori酿酒家族25代人都只有唯一的所有权人:控制权传给一个男性后代,保持企业和相关土地的统一。然而,1966年执掌大权的皮耶罗·安蒂诺里(Piero Antinori)有三个女儿,没有儿子。他选择了一个三方合作的方式来继任。

你将如何建立治理架构?

家族企业的所有权人可以行使巨大的决策权。我们知道,在一些规模相当可观的企业里,没有所有权人的批准,一块钱也不能花。当这种权力得到恰当的引导时,它可以获得重大的竞争优势,从而在机会出现时增进利用机会所需的灵活性。我们认识的许多家族企业领导人可以随时押下重注而无须经过层层的管理和官僚机构来进行决策。“反应速度变得日益重要,而我们可以让大型项目迅速启动。”特种化工集团ICD的总裁亚历山大·勒维昂(Alexandre Leviant)表示。他父亲1952年创立了这家企业。

但是,如果这种权力得不到有效发挥,企业就会蒙受损失。一些所有权人行使的控制权过多,扼杀了创新,难以吸引并留住优秀人才。还有的所有权人则从重大决策中抽身,留下的真空很可能被着眼于自身利益的高管们填补。我们目睹过许多家族企业在将决策留给非家族管理者时几近被毁,那些人希望搞垮公司之后以大甩卖的价格收购它。

家族企业的治理就是在微观管理和放弃责任之间找到一个中间地带,而随着家族和企业的发展,治理变得愈加具有挑战性。我们建议用一个简单框架来指导决策:四室模式。把你的企业想象成为一个所有权人、董事会、管理层和大家族各拥有一个房间的家。所有权人设定高级目标并选举董事会;董事会监管企业并聘用(必要时解雇)CEO;管理层建议企业战略并指导运营。由于董事会和管理层对所有权人负责,前三个房间同处一排,其中所有权人的房间居于顶头。家族的房间对于维持成员与企业的情感联系极其重要,因而与其他三个房间并立,从而突出了家族影响和团结自始至终所具有的重要性。

特写-家族-四室

特写-家族-四室

在经营良好的家族企业中,每个房间都有明确的规则规定谁属于这个房间,这个房间该做什么决定以及如何做出决定。人的角色因房间而异。比如,非家族成员的CEO可以管理管理层房间,但不应该决定所有权人如何使用他们的股息。对于非所有权人家族成员而言,他们不能走进其他房间做决定。建立在四室模式基础之上的治理让层级结构和界线十分清晰。

一次又一次,我们目睹了企业因缺乏良好的决策过程而陷入混乱。通常,只有在分歧开始破坏多年合作建立起的成果之后问题才变得明显。在一家我们称为史蒂夫(Steve)的家族成员领导下的地区零售连锁企业,治理的缺失让他自称的“牛仔”本能放任不羁,引起了同是所有权人的妹妹和堂亲的不满。在他们都意识到了问题之后,他们转向了四室模式,创建了一个所有权人委员会,按要求,史蒂夫在具有一定重要程度的决策上要向该委员会征求意见。这缓和了他的共同所有权人的担忧,同时又迫使他更加谨慎地计划重大行动,而企业——以及家族——又回到了正轨。

四室模式帮助所有权人维持了对最重要问题的控制权,并将其他决策授权于人。这种模式建立起了一种在家族或企业或两者的目标发生演变时重新审视决策的流程。

你将如何界定成功?

企业的所有权人有权享有企业创造的剩余价值。伴随这种权利而来的是界定成功的能力。对于广泛持股的上市企业而言,这一点很简单:它们的目标是实现股东收益的最大化。可是我们所知的家族企业很少会用这些词汇来描述它们的主要目标。家族所有权最大的好处之一是:你可以决定什么事情最重要。任何外人都不能强迫你把收益增长看得比为家族成员提供就业之类的事更重要,也不能坚持让你追逐与你自己信念相冲突的机会。

有效行使这种权利可以成为让企业长盛不衰的一个令人不可思议的优势。它赋予了一种长期的、世代适用的方法,与上市公司对季度业绩的痴迷形成了鲜明的对比。不过,不是所有的家族都清楚他们最看重的是什么。这种明确性的缺失可能会引起轻重缓急事项之争、错失机会或无法挽留有才华的员工。更重要的是,如果你不清楚自己的目标,你有可能会失去自己从商的理由,尤其是当企业在发展并向新生代过渡的时候。你可能会走入死胡同。

特写-家族-三角

特写-家族-三角

为避免这种命运,你需要一种所有权人策略,它可以确定具体的目标并设置好护栏。

目标。目标可以分成三大类。你可以以增长为目标:实现财务价值最大化。你可以追求流动性:优先考虑健康的现金流,以供所有权人在企业之外使用。你可以寻求维持控制权:通过避免外部股权或债务,将决策权牢牢地保留在所有权群体之内。

这些选择之中会存在权衡。你可能只追求一个目标,或者你可能会选定一个组合。我们发现,对于多数家族企业来说,这是“三选二”情形,这意味着它们会以牺牲第三个目标为代价而选择两个目标。这就让人看到了三种基本的所有权人策略——每对目标对应一个策略,每种策略构成了我们称之为所有权人策略三角的一条边。

增长-控制权型企业——我们遇到的最常见的类型——专注于做大企业,同时将决策权保留在所有权人的权限之内。

增长-流动性型企业也寻求做大企业,但是它们要向所有权人支付可观的资金,并使用外部股权或债务或兼用两者来保持引擎运转——因此放弃了某些控制权。

流动性-控制权型企业并不关心快速增长;相反,它们希望在保留决策权的同时为所有权人创造显著的现金流。

我们熟知选择了每种策略组合的非常成功的家族企业。这些都是宽泛的策略;企业可以在它们之间找到空间。最重要的是,要弄清你在孰重孰轻方面正在进行的显性和隐性的选择;这些选择应该源自你的基本价值观。随着环境的变化,无论是由于经济发展、行业整合、监管变化等外部因素,还是由于代际交接、家族冲突、高级管理层变动等内部因素,你都应该重新审视自己的选择。

护栏。调整轻重缓急事项至关重要,但如果没有衡量业绩的具体方法,那就只是空口白话。护栏可以帮助确保那些日复一日经营企业的人将他们的精力和资源用在身为所有权人的你最关心的事情上。它们可以让你更自信地将决策授权于人。

护栏可以是财务的,也可以是非财务的。所有权人应该把精力集中于少量的财务护栏——比如,投资回报率的最低水平或债务的最高水平——并确保企业保持在护栏之内。非财务护栏可以明确所有权人愿意为之牺牲财务业绩的后果。影响它们的价值观通常是将家族凝聚在一起的黏合剂,也是让世界变得更美好的手段。比如,我们与一家总部位于美国的家族企业合作,其成员在大屠杀(the Holocaust)中失去了亲人。这家企业只在非营利性非政府组织“自由之家”(FreedomHouse)的年度评级中得分最高的国家投资。

拥有明确的所有权人策略可以确保企业实现所有权人的财务和非财务目标,以此来增进企业的寿命。从长远来看,家族需要与他们的企业建立情感联系;他们必能表示:“我们拥有这家企业是因为我们希望有所作为”或者“这代表了我们的祖父为给予我们更好的生活而牺牲的东西”。如果没有情感联系,所有权人可能忍不住会套现。

你如何控制信息传达

所有权人在法律上有权了解他们企业的许多信息,比如财务报表、某些企业记录以及所有权文件中的内容。除了在引入外来投资者、贷款方或董事会成员的时候,他们没有义务向任何人(政府除外)分享这些信息。这意味着他们要控制信息的传达;任何重要的信息未经他们的许可都不能分享。

所有权人如何行使这一权利对企业的寿命有重大影响。这是因为有效的信息传达对于建立信任关系这一家族企业最具价值的资产之一至关重要。这些通常未受到充分的重视,可它们却有助于产生三个重要的东西:

•财务资本:尽心尽力、与企业有情感联系并重视长期业绩的所有权人

•人力资本:将全部才华投入工作和家族的敬业的员工及家族成员,包括他们的配偶

•社会资本:在客户、供应商、公众和其他利益相关者中享有的良好声誉,这可以帮助你从嘈杂的市场中脱颖而出并跨代建立伙伴关系。

保密的冲动可以理解。私密性可以保护企业和家族不受外人影响。可是,如果所有权人把牌捂得太紧,他们有可能无法让企业获得培养有价值的关系的能力。

我们称索菲(Sophie)的一名商学院教授嫁到了亚洲一个拥有第四代媒体企业的家族。由于担心她所认为的随意对待创新的态度,她开始询问公司长期战略方面的问题。她问的问题越多,管理团队隐瞒的信息就越多,直到管理团队要求她丈夫停止与她分享财务报告,以防她会“招惹麻烦”。索菲越来越担心她的孩子要继承的企业是否具有任何价值。面对推三阻四的行为,她退出了,甚至在一年一度的家族聚会期间安排了到其他地方度假。这剥夺了她的孩子们与堂亲(以及未来的共同所有权人)建立关系的机会,这可能在未来几年会对公司产生毁灭性的影响。

在你事业的早期,沟通可能是非正式的,也许在吃饭的时候就可以进行。随着事情的进展,要考虑一下哪些会议、政策、职能或技术平台可以改善你的对话。从调整你希望或不希望向每位听众披露的信息开始。根据我们的经验,所有权人通常太过担心自己的财富细节是否得到了保护,以至于他们没有仔细考虑自己可以分享哪些信息,以帮助利益相关者感到自己与企业的长期成功息息相关。这些信息可能包括你的所有权人价值观与策略、做出决策的方式、你对继任之事的看法以及你对企业的热情。如果你决定不公开这些信息,请告知利益相关者原因。

我们已经看到过一些案例,其中未能有效沟通就是家族企业破产的唯一最大原因。我们也看到过一些熟练沟通让企业渡过了难关的案例。请明智地行使告知的权利。

你如何处理权力交接?

所有权人的最后一项权利是决定如何退出。你可以选择谁将是下一个拥有企业所有权的人,所有权将采取什么形式(是股份还是信托),以及何时进行交接。伴随这项权力而来的是复杂和艰难的决定。你将如何处置你辛辛苦苦建立起来的资产?你将如何放手?下一代家族成员应该扮演何种角色?你应该如何让他们做好准备?他们之间的关系是否牢固到足以共同研究决策。

拖延或计划不周地交接会对企业和家族都造成严重破坏。波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)对200多家印度家族企业的一项研究发现,计划了交接与没有计划交接的企业之间在市值增长率上相差28个百分点。在跨代的权力交接中,家族帝国可能得到巩固,也可能被糟蹋。

欲成功实施交接,你需要一个连续性计划,制定好从当前一代所有权人向下一代过渡的路线图。它应该解决三大挑战:

•传承你的资产。你会保留相同的所有权类型(唯一所有权人、合伙关系等等)还是会改变它?你会一次性移交所有权还是逐步移交(比如,在保留投票控制权的同时给予下一代经济利益)?你会使用何种工具(比如信托和赠予)来尽量减少税负?

•传递角色。你会如何为现任领导者创建必要的,顺利让位的通道?你会如何在四个房间中,以让人感觉公平的方式挑选继任者,并确保找到最有才华的候选人?你将如何确保接力棒的顺利交接?

•培养下一代的能力。每位新所有权人需要何种技能,他们是否在企业中积极工作?你将如何帮助他们确定最适合他们的角色?你将如何为他们创造机会,让其学习如何相互合作?

交接是一个过程,而不是一桩事件——连续性计划越像讨论而非最后通牒,成功的机会就越大。这项计划不能简单地由一代人口授给下一代人;即将上任的领导者需要做好准备并与之保持一致。如若不然会发生什么?来看看普里茨克(Pritzker)家族,该家族建立了包括凯悦(Hyatt)酒店在内的商业帝国。第三代领导者杰伊·普里茨克(Jay Pritzker)和他的兄弟罗伯特(Robert1995年把家族召集起来,分发了两页纸的文件,上面描述了他们的继任计划。这份文件详尽说明了为保持家族资产而建立的一个复杂的信托网络,清晰解释了家族成员何时会获得配股,并把领导权指派给了一个三人小组。这无疑是出于良好的用意,但却行之无效。1999年,就在杰伊去世几个月后,一系列法律诉讼出现了。这个家族最终决定分拆其财产。

通常,连续性计划的最大障碍在于开始行动。在面对当前的迫切问题时,人们可能禁不住推迟也许充满死亡和身份问题的跨代对话。因此,要把这些对话列入你的日程安排(在你的所有权人房间,与一个指定的连续性计划工作组一道,或通过你的董事会)并且为它们设定一个最后期限。

我们不会粉饰本质问题:如果没有所有权人、家族其他成员及员工辛勤和精明的工作,家族企业通常会崩溃。人们需要大量的精力来防止许多相互冲突的利益变得具有破坏性。

世上不存在独一无二的生存方式,也没有什么万能的最佳做法。但是,通过运用五权框架,你可以为家族所有权所需的工作做好规划。要求你的企业成员比照每项权利对你的表现给予评估。然后分享结果,并制定一项发扬你优点、弥补你缺陷的计划。只有通过这样的协作,你才能利用所有权的权力来让你的家族企业世代延续。