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道德型领导的新模式



自动驾驶汽车会很快接管道路。这种新技术会通过减少驾驶员失误来救人一命,然而,事故仍然会发生。这种汽车的电脑将被迫做出艰难的抉择:当撞车不可避免时,汽车是该救车上唯一的乘员还是五位行人?汽车应该优先保护老年人还是年轻人的性命?孕妇该怎么办——她应该算作两人吗?汽车制造商应该提前考虑这些难题,并为它们的汽车设计应对程序。

在我看来,回答这些伦理道德问题的领导者们,应该以为社会创造最大价值这一目标为指导思想。这种观点源于哲学家杰里米·边沁(Jeremy Bentham)、约翰·斯图尔特·米尔(John Stuart Mill)和彼得·辛格(Peter Singer)的著作,它突破了一套简单的道德准则(“不要撒谎”“不要欺骗”),提供了做出各种重要管理决策所需的清晰思路。

数个世纪以来,哲学家们对于什么是道德行为争论不休,对于人们应该做的事进行了理论建构。最近,社会科学中的伦理学家提出了基于研究的解释,对人们面对伦理困境时的实际行为进行了说明。这些科学家已经证明,环境和心理过程可能会致使我们做出存在道德问题的行为,即使这有违我们自己的价值观。如果我们出于私利而行为不轨,我们通常都意识不到自己在这样做——这是一种动机性失明现象。比如,我们可能会声称自己对团队的贡献比实际做的更多。我和我的同事已经证明,如果对他们或公司有利,高管们会无意识地忽略他们公司中严重的不道德行为。

实现价值最大化

我改进道德决策的方法是将哲学思想与商学院的实用主义结合起来。我总体上赞同功利主义的原则,这是边沁最初提出的哲学,认为道德的行为就是在世上实现“功利”最大化的行为——我在此称之为价值。这包括最大限度地提升总体幸福,最大限度地减少总体痛苦,通过追求决策效率来帮助实现目标,不计私利地实现道德决策以及避免部落行为(比如民族主义或群体偏好)。我推测,即使你奉行的哲学注重个人权利、自由和自主,你也会在很大程度上赞同这些目标。即使你信奉另一种哲学观点,也请在那种观点的范围内试图理解尽可能创造最大价值这一目标。

一般说来,功利主义支持的决策在多数时候与其他大多数哲学并无二致,因而为检验领导道德伦理观提供了有用的依据。可是与其他哲学一样,严格的功利主义并不总是会给出轻松的答案。比如,它的逻辑与局限性在那些自动驾驶汽车制造商面临的选择中一览无余。如果目标仅仅是实现价值最大化,那么汽车的程序设计就应该是限制集体的损失和痛苦,车内的人就不应该被给予特殊地位。照此算法,如果汽车必须在救车上一人之命与救道上五人之命之间进行选择,它应该牺牲乘客。

显然,这会带来一大堆问题——如果乘客是孕妇怎么办?如果她比行人年轻怎么办?——对于如何最好地为汽车设计程序问题,没有简单的功利主义答案。

此外,制造商可能会合理地辩称,人们不太可能买一辆不把自己生命放在首位的汽车。因此,不优先考虑乘客的企业竞争地位会低于优先考虑乘客的企业——而购车者很有可能选择由人驾驶的安全性较低的人类驾驶汽车。然而,功利主义价值观可以有效地用来考虑什么样的监管会有助于为所有人创造最大的利益。

虽然自动驾驶汽车的案例所代表的道德决策比多数管理者会面临的道德决策更难,但是它却凸显出全盘考虑的重要性——你的大小决策以及你管理的那些人的决策将如何为社会创造最大的价值。人们通常认为道德型领导就是那些坚持我所提及的简单准则的人。可是当领导者做出公平的人事决定、在谈判中策划出惠及双方的权衡方案,或者明智地分配自己及他人时间的时候,他们就是在实现“功利”最大化——在世上创造价值,从而以道德的方式行事,让他们的企业整体上更道德。

克服障碍

看看心理学家丹尼尔·卡内曼(Daniel Kahneman)及其同事提出的两个问题:

1. 为了不让2000只迁徙的候鸟溺死于敞露的油池,你愿意出多少钱?

2. 为了不让20万只迁徙的候鸟溺死于敞露的油池,你愿意出多少钱?

他们的研究显示,被问及第一个问题的人提供的资金数量与被问及第二个问题的人几乎相同。当然,如果我们的目标是创造尽可能多的价值,鸟的数量差异应该会影响到我们选择出资的数量。这说明了我们道德思维的局限性,而且表明,改进道德决策需要有意识地做出理性决定,实现价值最大化而不是跟着感觉走。

有限理性的概念是行为经济学领域的核心,它认为管理者希望具有理性,但却受到偏见和其他妨碍性认知局限的影响。研究决策的学者们并不指望人们完全理性,可是他们认为,我们应该有这样的追求,以便更好地让我们的行为与目标保持一致。在伦理道德领域,我们与有限道德性作斗争——妨碍我们如自己希望的那样有道德的系统性认知障碍——抗争。通过调整我们的个人目标,从实现我们自己(和我们企业)利益最大化调整为在行为上尽可能合乎道德,我们就可能建立起一种可以指引我们的北极星。我们永远不能到达那里,但它能够激励我们为每一个人创造更多的美好,增加幸福感。目标瞄准这个方向可以让我们的行动迈向我称之为最可持续的善德:我们可以真正实现的价值创造水平。

欲创造更多的价值,我们必须正视自己的认知局限性。正如卡内曼《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书的读者所知的,我们有两种截然不同的决策模式。系统1是我们的直觉系统,这个系统速度快、无意识、不费力、情绪化。我们的多数决定是用系统1做出的。系统2是我们更慎重的思维,它更慢、有意识、费力气、合逻辑。我们在使用系统2时更接近理性。哲学家、心理学家乔舒亚·格林(Joshua Greene)对道德决策提出了一种平行的双系统观点:一个直觉系统和一个更慎思的系统。慎思系统导致更具道德的行为。以下是针对这一观点的两个策略实例:

首先,通过比较选择而非单独评估的方式来做出更多的决定。直觉和情感通常会支配决策的一个原因是,我们通常一次只考虑一个选项。当我们评估一个选项的时候(比如,单独一份工作邀请或单独一次潜在的慈善捐赠),我们依靠系统1来处理。可是当我们比较多个选项时,我们的决定会得到更仔细的考虑,偏见更少,它们就会创造更多的价值。当我们孤立地考虑各慈善机构时,我们的捐赠是基于情感拉锯;可是当我们对慈善机构进行横向比较时,我们通常会更多地考虑我们的捐赠在哪里才能发挥最大用处。同样,在与经济学家艾里斯·博内特(Iris Bohnet)和亚历山德拉·范吉恩(Alexandra van Geen)的研究中,我发现,当人们一次评估一名求职者时,系统1的思维就开始发挥作用,而且他们通常会仰赖性别偏见。比如,他们更有可能雇用男性来完成数学任务。可是当他们同时比较两个或多个求职者时,他们会更关注与工作相关的标准,更符合道德规范(不那么像性别歧视主义者),录用更优秀的应聘者,为企业获得更好的结果。

第二种策略涉及运用哲学家约翰·罗尔斯(John Rawls)所称的无知之幕。罗尔斯认为,如果你在不知道自己在社会中所处地位(富人还是穷人、男人还是女人、黑人还是白人)的情况下思考社会应该如何构建——即,在无知之幕后面——你会做出更公平、更合乎道德的决定。事实上,我最近与凯伦·黄(Karen Huang 和乔舒亚·格林的实证研究表明,那些在无知之幕背后做出合乎道德决定的人的确创造了更多价值。比如,他们更有可能用稀缺的资源(比如,医用品)拯救更多的性命,因为他们分配资源的方式不那么自私自利。我们研究的参与者被问及这样一个问题,为了能够给9名送到医院来的地震受害者实施手术,取走一名住院患者的氧气在道德上是否可以接受。当“幕”遮掩了他们可能是这10人中的哪一位时,他们更倾向可以接受。不知道我们会从一个决定中如何受益(或受害),可以让我们不会因自己在世界上的地位而产生偏见。

一个相关的策略是隐去被评判人的社会身份。如今,越来越多的企业在招聘初审中删除了求职申请中的姓名和照片,来减少带偏见的决定,增加录用最具资质人选的几率。

通过权衡创造价值

下面哪个对你更重要:你的薪水还是你的工作性质?晚餐时的葡萄酒还是食物?你家的地理位置还是房子大小?奇怪的是,即使不知道自己需要放弃多少薪水才能得到更有意思的工作,或者不知如果住的地方离单位或学校再远五英里,他们拥有的空间会有多大变化,人们也愿意回答这些问题。决策分析界认为,我们需要知道一种属性在多大程度上与另一种属性进行权衡才能做出明智的决定。选择合适的工作、住房、假期或公司政策需要思路清晰地权衡得失。

最容易分析的得失取舍包括我们自己的决策。一旦两个或更多的人参与一项决策,而他们的喜好各不相同,这就成了谈判。通常,谈判分析重点关注的是对特定谈判者最有利的方面。而就你关心的他人及全社会而言,你在谈判中的决定应该倾向于努力为各方创造价值。

这一点很容易在普通的家庭协商中看到——我已经参与了数百次这样的协商。设想一下,你和你的伴侣某晚决定外出就餐,然后看一场电影。你的伴侣建议去一家最近重新开张的北意大利高档餐厅,而你反过来提议去你最喜欢的比萨快餐店。你们俩达成妥协,去了第三家店,这家店有好吃的意大利食物和比萨,比你最爱的那家比萨店供应的食品更高档一些。就餐期间,你的伴侣提议你们看一部纪录片,你却提出看喜剧电影,你们达成的妥协是看戏剧。在度过了一个美好(但并非妙不可言)的夜晚之后,你们俩都意识到,由于你的伴侣更在意晚餐,而你更在意电影,选择北意大利高档餐厅和喜剧电影本会让你们过一个更美好的夜晚。

这个相对微不足道的例子表明了如何通过寻求权衡取舍来创造价值。研究谈判的学者对于寻找更多价值源泉的途径提出了非常具体的建议。这些策略包括建立信任、共享信息、提出问题、透露价值创造信息、同时就多个问题进行谈判以及同时做出多个提议。

如果你熟悉谈判策略,你就会明白,最重要的谈判涉及为自己(或你的公司)争取价值与为双方创造价值——做大蛋糕——之间的矛盾。即使在知道蛋糕的大小并不固定时,许多谈判者还是担心,如果共享了为所有人创造价值所需的信息,对方也许就主张获得更多创造出来的价值——而他们可不希望上当受骗。所有关于管理谈判的主要书籍都强调,在管理失败风险的同时创造价值的必要性。

虽然许多专家会从不欺骗或不撒谎的角度来定义谈判道德,但是我对它的定义是将关注重点放在创造最大价值上(诚实当然有助于此)。你非但不会忽视价值主张,反而会有意识地防止它阻碍你做出最大的蛋糕。即使对方会因此而要求获得一点额外价值,从长远来看,对价值创造的重视仍然有可能会给予你回馈。作为让世界变得更美好的有道德的谈判者,你所建立的所有优质关系会大大弥补你在机会主义对手面前的损失。

利用时间创造价值

人们通常不把时间分配当成道德选择,但是他们应该这样做。时间是稀缺资源,浪费你自己或他人时间只会损害价值创造。反之,明智地利用时间来增加集体价值或效用才是道德行为的真正定义。

看看我朋友卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)教授琳达·巴布科克(Linda Babcock)的经历。她收到很多带着任务的电子邮件,这些任务有助于他人,但并不会给她带来直接好处。她很乐意做一名好公民,执行了部分任务,但她没有时间承担所有任务。琳达怀疑女性被要求执行这种任务的频率比男性高,于是邀请四位女性同事与她会面,讨论她的推测。就在那次聚会上,“我就是无法拒绝”(I Just Cant Say No)俱乐部诞生了。这些女教授举行社交聚会,发表研究,帮助彼此更仔细地思考她们的时间在什么地方可以创造最大的价值。

她们的理念对所有声称自己时间紧迫的人都有启示:你可以把对时间的需求看作一种对有限资源的需求。你可以分析你的以及他人的时间如何在世上创造最大的价值,而不是凭做个好人的直觉愿望做出决定。这可以让你获得说不的自由,不是出于懒惰,而是出于通过不同要求来创造更大价值的信念。

在员工之间分配任务为管理者创造价值提供了更多机会。英国政治经济学家戴维·里卡多(David Ricardo1871年提出的比较优势是一个实用概念。许多人认为这是一种经济理念,我则把它当成道德行为指南。评估比较优势包括让每个人或每家企业衡量如何把时间用在创造最大价值的地方。当企业能够以比竞争对手更低的成本生产和销售产品与服务时,它们就具备了比较优势。当个人能够比他人以更低的机会成本来执行任务时,他们就具备了比较优势。每一个人都有比较优势的来源,相应地分配时间可以创造最大的价值。

里卡多的概念在许多企业中都可以看到。在这些企业中,一个个体在很多事情上极其出色。想象一下,一家科技初创企业的创始人拥有最优秀的技术能力,不过只比第二有才华的技术人员略胜一筹。然而,这位创始人在向投资者宣传公司方面远比其他所有员工更有成效。她在技术问题上具有绝对优势,但她的比较优势在于其与外部支持者打交道,当她将注意力集中在这方面时,就会创造更多的价值。许多管理者本能地利用自己和员工的绝对优势,而不是倚重他们的比较优势。结果可能是资源配置不佳,价值创造较少。

整合道德自我

不管你的企业是何性质,我猜它在某些方面很有社会责任感,但在其他方面社会责任感不足,而你可能对后者感到不快。多数企业在某些方面的道德评分高于其他方面。我知道有些企业的产品让世界变得更糟,可是他们却拥有很好的多元化与包容性政策。我也知道其他一些企业的产品让世界变得更好,可是他们却致力于不公平竞争,破坏了他们商业生态系统中的价值。我们多数人在道德上也不是从一而终,否则诚实的人在与客户或同事谈判时可能认为欺骗是完全可以接受的。我们可能在某些领域是道德的,而在其他领域则不道德,如果我们在意我们创造的价值或制造的伤害,记住这一点则可以帮助我们确定在哪些方面进行变革最有用。

安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)将他90%的财富——约3.5亿美元——捐赠给了包括卡内基音乐厅(Carnegie Hall)、卡内基基金会(the Carnegie Foundation)在内的一系列机构和2500多家图书馆。可是作为企业领导人,他也从事过吝啬、无效甚至可能是犯罪的行为,比如,他破坏了宾夕法尼亚州霍姆斯特德他自己钢铁厂的工会。最近,这种善恶之分在萨克勒(Sackler)家族的行为中表现得很明显。萨克勒家族向美术馆、研究机构和包括哈佛在内的大学捐赠了大笔资金,这些资金是通过其家族企业普渡制药(Purdue Pharma)赚取的。普渡制药通过营销——多数专家认为是过度营销——处方止痛药奥施康定(OxyContin)赚得了数十亿美元。截至2018年,奥施康定和其他阿片类药物每天导致了100多名美国人死亡。

我们所有人都应该想想我们在很多方面都可能创造或破坏价值,在我们做得很好时,应该获得嘉奖,但也要注意改进的机会。我们通常在后一项任务上花的时间太少。当我在评估我人生的各个方面时,我能够发现自己为世界创造价值的许多方式。然而,我也能够看到自己在哪些方面本可以做得更好。我的计划是明年比过去的一年做得更好。我希望你会在自己的生活中发现同样的机会。

提升身为领导者的影响力

领导者能做的远不止让自己的行为更合乎道德。由于他们既要为自己的决定负责,也要为他人的决定负责,所以通过鼓励他人变得更好,他们可以大大增加自己行为带来的好处。作为领导者,想想你如何才能利用你制定的规范以及你创造的决策环境来影响你的同事。

人们会效法他人的行为,尤其是那些位高权重的人。企业的领导有道德,员工自己才有望表现出合乎道德的行为。我的一个客户因在社会责任方面的努力而受到盛赞,该公司制作了一段四位高管为主角的内部视频,每位高管都讲述了在老板未能遵守公司所信奉的道德标准的时候越过老板行事的故事。这段视频表明,当权威摧毁社会价值的时候,质疑权威是正确的做法。通过建立道德行为规范——并明确授权员工帮助执行规范——领导者可以影响数以百计甚至数以千计的人,激励并促使他们行事更合乎道德。

领导者还可以通过塑造他人的决策环境来创造更大的价值。理查德·塞勒(Richard Thaler)和卡斯·森斯坦(Cass Sunstein)在他们的《激励》(Nudge)一书中描述了人们如何能够围绕各种选择设计“架构”,以促使大家做出创造价值的决策。也许最常见的激励形式包括改变决策者面临的默认选择。在一些欧洲国家,一项鼓励器官捐献的著名激励措施是系统帮公民自动登记注册,如果他们愿意也允许他们选择退出。这项计划将同意捐献器官的人数比例从不到30%提高到80%以上。

领导者可以通过开发、推动可赢利的新产品,让世界变得更加美好。比如,我在发表了一篇关于道德行为的论文之后收到了一封来自初创保险公司高管斯图尔特·巴泽尔曼(Stuart Baserman)的邮件。他所在的Slice公司向经营家庭企业的人出售短期保险。他在寻找让投保人在索赔过程中更加诚实的方法,我们一起合作制定了一些激励措施。

我们创建了一个流程,索赔人使用手机拍摄的短视频来描述索赔。这一激励措施行之有效,因为相较于书面形式,多数人在视频中说谎的可能性要小得多。索赔人还会被问及有关损失的可核实的问题,比如“你买这件物品花了多少钱?”或者“在亚马逊网站上重新购买要花多少钱?”——而不是问“这东西值多少钱?”具体的问题比模棱两可的问题更能让人诚实。而且索赔人会被问及还有谁对损失情况知情,因为当他人可能知道他们的贪腐行为时,人们就不太可能骗人。这些激励措施不仅减少了欺诈行为、提高了保险业务的效率,还让Slice公司通过帮助人们遵守道德而获益。

我们每天都面临新的道德挑战,从为自动驾驶汽车创建何种算法到如何在疫情期间分配稀缺的医用物资。随着科技创造出惊人的方式来改善我们的生活,我们的环境足迹成为了更让人关注的问题。当他们的领导人拒绝系统2思维,甚至拒绝事实本身时,许多国家都在为如何采取行动而痛苦挣扎。在太多国家,寻找集体价值不再是国家目标。然而,我们都渴望领导者为我们指明方向。我希望我所描述的北极星能影响身为领导的你。携手共进,我们可以尽力做得更好。