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卓越CEO的四大人才战略思维

身处动荡时代,人才越来越成为企业决胜的关键。麦肯锡早就提出 “人才争夺战”的概念,时间已过去20多年,人才争夺战压根就没有停息过。如果有所什么区别的话,就是变得更加激烈,尤其对于正在开启国际化、数字化转型、加大科技研究的中国企业而言。

关于人才重要意义的故事,CEO们早已烂熟于心,从刘备三顾茅庐到马云西湖摇舟吸引蔡崇信。很多CEO已是求贤若渴,都知道“千军易得一将难求”的古训,也深感“发展是第一要务,人才是第一资源”的硬道理。

遗憾的是,诸多CEO在人才管理上并没有躬身入局,仍以“声”作则。部分原因并不是CEO没有意愿,而是缺乏能力,在人才管理上很多CEO没有正确的思维和方法。字节跳动张一鸣讲到,“每一个CEO都应该是优秀的HR”。

CEO中谁是优秀HR的代表?海外当数通用电气原董事长杰克·韦尔奇,他把人才盘点和企业大学打造成全球企业争相学习的实践。国内的是任正非和马云,任正非打造了“以奋斗者为本”的人才管理体系,让华为充满了组织活力;马云亲力亲为构建了从战略盘点到人才盘点的运营体系,让阿里良将如云。

在阿里,人才盘点是排在战略盘点之前,CEO张勇的理由是:先有人再有事,人不对事不对。无论是先人后事还是事在人为,卓越的CEO总是能够“人/事合一”,将人才管理和战略管理集成在一起:他们不仅仅深思未来的战略终局,更深思现在的人才布局;他们不仅仅持续优化公司的业务组合,更持续优化公司人才组合。

任正非就是如此,一手抓“以客户为中心”一手抓“以奋斗者为本”,将战略管理和人才管理有机融合,他既是战略专家也是HR专家。

CEO们如何成为像任正非那样优秀的HR专家呢?基于我多年的咨询实践,发现那些在人才管理上能够娴熟投入的CEO具有四大思维:终局思维、差异思维、体系思维和生态思维。这四大思维是人才管理中最为重要的思维模式,以战略视角审视人才管理,推动公司不仅仅有战略规划,也要有人才战略规划。同时,这四大思维并不是简单的要素堆砌,而是层层递进的逻辑演进。(见图“人才战略的4M模型:基于战略罗盘模型”。)


终局思维:从战略终局看人才布局

CEO需要定期思考,为了实现未来的战略,现有人才队伍的支撑度你愿意打多少分?战略要回到面向未来“去哪里”和“如何去”,以未来推导现在,从终局看布局,以未来的战略方向来决定现在该如何行动。由此,战略与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”,最大的资源缺口往往是人才缺口。

很多企业在制定了宏伟的战略之后,却发现缺乏实施战略的人才。亚马逊创始人贝索斯指出:成功的关键不在于“怎么做”“做什么”,而在于“谁来做”。为了改变人才青黄不接、大将缺位的被动局面,CEO们需要做到以下三点。

将“人才充足率”视为关键经营指标。人才充足率是富国银行采取的北极星指标,重要性比肩“资本充足率”。人才充足率的计量分几个层次:一年内准备就绪的接班人比管理人员总人数;高绩效人才占比;高潜力人才占比;战略性岗位上A类人才占比;新兴人才占比(新兴人才指布局在新领域或新技术的人才)。

美国企业领导力委员会研究表明,卓越组织中高潜力人才充足率可达到20%,经营绩效比整体平均水平高14%;而低绩效组织中高潜力人才充足率只有2%。处于战略转折点的企业,需要特别关注高潜力人才充足率,因为高潜力人才多少代表着企业在创新探索上的能力强弱。

对于行业处于产业转型期的企业而言,新兴人才占比指标尤为关键。通用汽车在转型过程中,起关键作用的人才不是传统的底特律“汽车人”,而是顶尖的能源燃料专家、无人驾驶专家等。深处产业转型期的企业,重仓人才,就是重仓未来,必须以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度。

龙湖地产提出了人才链和资金链的对应概念,认为人才链断裂是资金链断裂的根本原因,人才链断裂有较长“潜伏期”,会在两三年后开始发作,然后导致企业发展停滞,重则一蹶不振退出舞台。

以结构优化的方法推导未来人才需求。奈飞的人才布局推动了其持续的战略升级:从传统DVD邮寄到流媒体再到原创节目,奈飞持续思考:为了未来的成功,需要多少人才和需要什么样的人才,并不畏短期盈利压力,而是面向未来持续重仓新型人才。

仅仅依据传统的线性关系来推导未来人才布局难以应对未来,战略导向的人才战略需要开展结构优化推导。比如华为要开展深度国际化,就要解决艰苦地区没人去、外籍员工占比过少的结构问题;顺丰要激发开展二次创业,就要解决年轻干部没机会、85后干部占比太少、45岁以上元老退位等结构问题。

开展战略引领型的人才盘点。远见三到五年,你是否为新战场储备好了领军人才?近看一年,要发起哪些必胜战役,你对现有的人才打赢硬仗是否有信心?对于这些问题的回答,需要依赖于战略引领的人才盘点。

CEO需要全方位实时洞悉手中的人才王牌和干将。人才盘点就像一次理牌,它帮助高管深度点兵点将,制定出最佳的人才配置方案。人才盘点还要着眼未来,盘点战略和组织。从战略看组织,从组织看人才,由此CEO们才能更好地排兵布阵。

不仅仅是内部盘点,CEO们还有必要开展外部盘点。针对与现有业务相似度低的新业务和新领域,有时候内部再怎么盘也盘不出所需之人。当处于产业转型期时,外部人才盘点尤为重要。同时,人才争夺战也更加激烈,比如通用汽车是要和谷歌、优步争夺人才。

在这种局面下,打赢人才争夺战的有效方法是“人才并购”。2016年,通用汽车并购了无人驾驶初创公司Cruise Automation,获得了以凯尔·沃格特(Kyle Vogt)为首的无人驾驶技术团队。广为称道的人才并购是腾讯并购张小龙及其Foxmail团队。

差异思维:战略差异化,人才也要差异化

战略有“好坏之分”。将帅无能累死三军,讲的是将帅的“坏战略”会让组织深陷“难胜”和“完败”的被动境地。好战略要避免同质化创造差异化,为目标客户传递独特价值。

苹果公司的零售战略极其差异化,乔布斯要开一家像四季酒店一样、地处核心的零售店。酒店服务人员不销售产品,他们负责提供帮助,因此苹果也要求一线店员要“盯着消费者的心,而非钱包”,苹果店员没有销售任务也没有销售佣金,同时招聘极其严格,从网申到录用需要经过8个面试环节。苹果和四季酒店的实践告诉我们人才管理和战略定位要有一致性,战略差异化,人才也要差异化。

区分关键人才和重要人才。与苹果、四季类似,永辉超市的战略差异化也是取决于一线店员。该超市战略定位主打生鲜品类,如果店员工作状态不好,在码放果蔬时就会随意乱丢,受过撞击的果蔬很快形成损耗,损耗率居高不下。一线店员不仅左右经营绩效,也决定客户对果蔬新鲜品质的认知,因此一线店员是永辉超市的“关键人才”。

很多CEO经常提到关键人才、重要人才这些词,但没有严谨区分。在我看来,“关键人才”是让公司成为行业里不一样的企业;“重要人才”是让公司成为行业里的企业。对于零售业而言,重要人才都是“供应链管理”人才和“店面选址”人才。苹果零售和永辉超市的HR部门,都会在这些岗位上倾注资源和精力。

那些是HR专家的CEO们并不止于此,他们还在并不显而易见的“关键人才”上倾注更多的资源和精力。关键人才可以存在于企业的任一个层级,有些看似不起眼的岗位,往往是领先于竞争对手的关键所在。

让关键人才担负关键责任、发挥关键作用。要识别出关键人才,从战略出发问几个关键问题即可:真正创造战略差异化的是哪些人才?直接决定目标客户服务水平的是哪些员工?

当然,仅仅靠一线店员一个岗位并不能完全实现永辉超市的战略成功,整个组织系统还需要拥有品类买手、敏捷供应链等几个岗位,这些都构成了永辉超市的战略性岗位群。

针对重要人才,企业要做好人才争夺战;针对关键人才,企业要做好人才经营战。企业要向关键人才倾注管理精力,薪酬预算要向战略性岗位大力倾斜,激发关键人才以最大化的激情执行战略,才是“好战略”的必然选择。

永辉超市推出了针对店长好店员的“合伙人制”,围绕关键人才强化激励,让永辉超市在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。

通过差异化“选、用、育、留”和持续人才盘点,企业要确保战略性岗位群上都匹配了胜任人才,同时奖励机会要向这些岗位上的绩优者大胆倾斜。

面向核心竞争力实施4A人才战略。未来的竞争更加取决于能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。培育核心竞争力极度考验CEO们的战略耐性和战略定力,因为核心竞争力有“阈值效应”,即当资源投入低于阈值时,收效甚微。

要突破阈值,就需要实施4A战略:即在战略性A类岗位上配备顶级A类人才,给A类激励,创A类绩效。诸多学术研究表明:顶级人才和平庸员工之间的绩效差距随工作复杂度成指数增长。奈飞认为对于创新型工作,顶级人才的输出量是一般员工的10倍。基于此,企业在战略性岗位群上全部配置A类人才,才能打造出真正的核心竞争力,成为超级竞争者。

相对而言,优秀员工是便宜的,平庸员工是昂贵的。如果在战略性岗位群上配置了平庸员工或不胜任员工,就会付出沉重代价:客户会直接感知到服务缺陷;研发周期很长仍不能开发出好产品。因此,在A类岗位上一定要淘汰C类员工,配置A类员工。最后的思考题就是:面向未来,你愿意在哪几个岗位上,超配和高配人才,集中优势兵力饱和攻击?

体系思维:缺的不是人才,而是人才管理体系

核心竞争力不是个人能力,是企业整体战斗力,是在人才招聘、配置、培训和激励上持续投资的结果。任正非说,“人才不是核心竞争力,对人才进行管理的能力才是核心竞争力。”

人才管理体系是长期工程,既需要猎人式的猎头策略,更需要农夫般的耐心经营。不过,很多CEO是“豆芽思维”,希望人才能像豆芽一样短期生成,看不到短期成效就大敲退堂鼓,缺乏长期主义。

最懂HRCEO知道什么时候把人才体系放大推近,看清楚应该改进的局部;知道什么时候把人才体系缩小拉远,在更宏大的图景下推动人才体系和其他体系紧密集成,避免成为孤岛。

投入时间面试甄选顶级人才。人才体系的重要模块是招聘。选对人永远是企业的头等大事,很多公司用2%的精力招聘,却用75%的精力来应对当初的招聘失误。贝索斯领悟到:“我宁愿面试50个人而最终一个也没雇用,也不愿意雇错一个人。”

为了避免误聘,企业需要为战略性岗位定义人才画像。谷歌的战略性岗位是产品经理,是最具有“谷歌范儿”的人。如果不把“谷歌范儿”具体定义出来,不同的面试官就会有不同的理解,面试就变得随意起来。因此谷歌构建了产品经理的双H能力模型,以避免误聘。

CEO需要熟练掌握面试技巧,还必须把“雇用比你更聪明的人”打造成公司文化。因此,一些公司不让B类员工参与招聘决策,因为B类员工最有可能招来很多C级或D级人员;而是把A类人才培训成优秀的面试官,为公司招聘更多的A类人才。

打造价值创造的飞轮效应。乔布斯说过,“雇用聪明人不是为了告诉他们怎么做,而是为了让他们告诉我们怎么做。”对A类人才要赋权、赋能、赋财,推动他们全力创造价值。

全力创造价值的另一面是大力分配价值,最懂HRCEO深知,高薪酬并不会让公司失去成本优势。科学管理之父泰勒说,“高工资与低成本是可以结合的,关键在于科学管理。”华为依靠技术创新和管理创新把高薪酬和低成本完美结合:年人均薪酬水平高达11万美元,居世界前列;总薪酬占销售收入比低于18%,这让华为具有很强的成本优势。

全力创造价值和大力分配价值是人才体系的内核,彼此强化形成飞轮效应。有人会质疑:华为身处高科技行业,毛利率高才有条件采取高薪策略。再看看永辉超市,通过门店合伙人制一线店员人均薪酬从20112.8万元提升到20186.7万元,人均创收从44万元提升到76万元,永辉超市既增加了员工薪酬,也大幅减低了损耗率,经营利润也大幅提升。

以学习发展推动人才发展。有些企业受限于雇主品牌或资金,招不到A类人才,无法实施4A人才战略,该怎么办?俗语“三个丑裨将顶一个诸葛亮”指出了新选择,即人才战略Ⅱ型。人才战略Ⅱ型的核心是如何把三个丑裨将转化为诸葛亮,这需要“学习发展”上的努力。一方面,三个裨将要团队学习,积极共享知识,在行动与复盘之间迭代速行;另一方面,企业也要萃取诸葛亮的能力模型,让裨将有一张以诸葛亮为成长目标的“学习地图”而加速学习。

AT&T就是如此,随着电信业从电缆硬件转向云端互联网,AT&T不得不急起直追。公司大部分员工的能力结构都无法胜任新的业务结构,大举招聘互联网人才,又竞争不过谷歌、亚马逊等公司,因此AT&T没有大张旗鼓招聘新人,而是采用人才战略Ⅱ型,尽最大力量训练现有员工,推动人才大翻新。

若受限于各种制约,无法将人才发展轮子的动力最大化,就需要将学习发展轮子的动力最大化,加速组织发展。即便是人才战略Ⅰ型,学习发展仍有重要意义。全明星团队往往过度自信,容易陷入“一人是龙、三人成虫”的绩效灾难,也需要彼此之间的团队学习。

生态思维:业务多样化,人才体系也多样化

企业是否可以同时采用人才战略Ⅰ型和人才战略Ⅱ型?当然可以,如果企业业务是多样化的,人才战略也必须多样化。顺丰快递业务在步入成熟后,开始切换人才战略,推动元老退出,挖掘新生人才潜力;同时针对供应链金融、冷链等新业务,采用外聘牛人的高配模式,加速崛起。

企业要持续增长,就要驾驭好三层面的业务组合:核心业务、成长业务和新兴业务。很多公司都深陷“增长的痛苦”,不得不经受老业务衰落和新业务兴起之间的漫长等待。华为成功实现了新老业务之间的流畅更替,在运营商业务持续优化的同时,华为手机快速崛起,顺利接下增长的接力棒。

谷歌已经总结出指导三层面业务组合的资源配置方法,即70/20/10法则。华为正在积极总结针对三层面业务组合的人才管理方法。

构建差异化和多样化的人才生态。华为的运营模式发源于老业务,流程慎重繁琐,捆绑了新业务的增长速度和组织敏捷。同时,新业务的考核激励方式,也一刀切同步于老业务,导致新业务创新意愿不足。于是,华为开始面向多样化的业务类型,打造多样化的人才结构和人才管理。

老业务领导者要带着“显微镜”持续优化,而新业务领导者要带着“望远镜”创新开拓,企业使用一个整齐划一的领导力模型来评判人才已不合时宜。最懂HRCEO们非常清楚:业务组合不同,人才组合也不同。整个公司,不应是一个修葺整体的人才园林,而应是一片人才森林,风格各异蔚然成林。

人才生态的另一个含义是避免人才板结,加速不同业务之间的人才流动。顺丰通过和UPS、百度外卖成立合资公司,进入了冷链、金融等新领域。顺丰将合资公司作为“人才训练场”,相互派遣相互培训,并在合资条款明确要求,合资公司有义务在未来五年为顺丰培训一定数量的专业骨干和高管。

为新业务成功配置领军人才。很多新业务常以失败告终,正如创新大师克里斯滕森所言:“面对新技术和新市场,导致失败的恰好是完美的管理”。因此,克里斯滕森建议让新业务独立出去,聘任外部新人领军新业务。不过,马云却是让“老人做新事”,老人熟悉公司能调动资源帮扶新业务。

现实并不如此简单,两人的观点在阿里文娱都失灵了。阿里良将如云,但是不到五年阿里文娱已更换了三任负责人、十位核心高管,包括名人高晓松(新人)和阿里合伙人俞永福(老人),2019年大文娱亏损150亿元左右。

遴选新业务领军人才,要避免对外部人才过度崇拜,也要避免对内部人才过度依赖,放弃简单二分法,回归人才特质。研究表明,成功的领军人才具有三大特质:知性谦逊,不过度自信;拥有好奇心,不墨守成规;有一颗英雄的心,企图心、使命感和坚毅度融合集于一身。

余承东带领华为手机快速崛起,张小龙领军微信为腾讯延续辉煌,两位都是“内部局外人”,但具备上述三大特质。在阿里大文娱,社会名流的高晓松和立过大功的俞永福都过度自信。

开展深层学习,发展叛逆人才和蓝军。过度自信会导致“熟练性不胜任”,即一批经验丰富的高管在面对新业务时无法胜任。探究下去,底层原因是“经验理论”的存在。经验理论是对企业过去成功经验的高度总结,比如腾讯的“小步快跑、快速迭代”、碧桂园的“快周转”。

企业越成功,经验理论就越多越强,高管就越过度自信,经常用这些经验理论去投射指导新业务。如果经验理论已不适用,将极大影响企业的战略转型。腾讯的过往变革都集中在ToC主航道上,经验理论仍很适用。腾讯近期启动的变革是要加速进入ToB新航道,很多经验理论都不适用了。基于此,最懂HRCEO会推动高管开展“深层学习”,放下过度自信,扬弃经验理论。另一突围的方法是大力发展叛逆人才和打造蓝军。华为很早就设立了蓝军部,负责构筑组织的自我批判能力,在唱反调中识别不容易看见的劣势和缺陷,让自己人进攻自己,不给竞争对手留下战略打击的机会。