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2019.9.20 薪酬架构设计和关键人才保留激励(上海)

薪酬架构设计和关键人才保留激励

课程开发、版权所有:嘉博咨询(KPCgroup

课程时间:2019年9月20日 

课程时间1

参加对象1、 职能部门负责人(副总、总监、经理);2、 人力资源负责人(副总、总监、经理);3、 企业内部管理顾问(高级顾问及以上)。特别提示:3年以下管理工作经验者请不要参加


课程大纲

【课程目标】

1、 让学员了解通常的薪酬架构设计只是薪酬管理体系的基本层面工作,只能解决胜任级员工的定薪、调薪问题,并不能解决关键人才流失、吸引问题。若要解决关键人才流失、吸引问题,则需要通过薪酬管理体系的第二个层面——激励层面薪酬策略设计。

2、 本课程目标1:如何通过基本层面设计解决通常人才的流失、吸引问题;

3、 本课程目标2:如何通过激励层面设计解决关键人才的流失、吸引问题。

【课程特点】

1、根据国际咨询业的技术模型,结合中国经济环境特点和在华丰富咨询实践,分享中国咨询中的成功模式和生动案例。

2、本课程是在嘉博咨询104门精品薪酬课程的基础上再升华的成果部分(2009年推出的《薪酬架构设计:定量方法与实务技术》 (开启和引领了中国薪酬课程的定量设计、实务应用的新特色)、2012年推出的《销售人员薪酬激励方案设计》、2013年推出的《股权激励方案设计:方法与实践》、2015年推出的《关键人才的薪酬激励与保留:策略与方法》)。

3、本课程也是嘉博咨询的顾问在300多个薪酬架构设计、股权激励方案设计、高管激励方案设计、合伙制分享激励等咨询项目的基础上的再总结的成果部分。

参加对象

1、 人力资源VP、总监、经理、主管

2、 薪酬总监、经理、主管、专员

3、 企业内部薪酬管理顾问

4、 三年以下薪酬政策优化、设计的人员请勿参加

课程大纲

1、 薪酬体系设计的两个层面:全员薪酬架构设计、关键人才激励架构设计

a) 薪酬体系的基本层面:薪酬架构设计

i. 薪酬架构内容、目的、不足

ii. 薪酬架构设计的8个步骤:职位访谈(澄清)、职位评估、薪酬分析(内部公平、外部竞争)、付薪策略规划、中点值设计、级幅度设计(幅宽\带宽)、定薪调薪规则设计、成本测算、套接模拟

iii. 示例分享

b) 薪酬体系的激励层面:关键人才激励架构设计

i. 关键人才激励架构内容、目的、难点

ii. 关键人才激励架构设计的3大任务:驱动业务发展、驱动技术开发、驱动战略推进。

iii. 关键人才激励架构设计的5大策略:超额奖金包策略、合伙人分享激励策略、股权激励策略、超额目标奖励策略定薪调薪策略

iv. 关键人才激励架构设计难点:如何与基本层面的薪酬架构协同而不冲突

v. 示例分享

c) 薪酬体系设计的流程

i. 薪酬体系诊断

ii. 薪酬体系策略规划

iii. 基于全员的薪酬架构设计

iv. 基于关键人才的激励架构设计

2、 薪酬体系诊断

a) 薪酬体系诊断的内容、目的

i. 应用效果诊断——流失、吸引问题分析

ii. 政策机制诊断——内部公平性、外部竞争力分析

b) 应用效果诊断——流失、吸引问题分析

i. 诊断指标、判断准则

ii. 示例分享

c) 政策机制诊断——内部公平性、外部竞争力分析

i. 诊断指标、判断准则

ii. 示例分享

d) 问题根本原因归集分析:薪职匹配问题、薪酬定位问题、薪酬组成问题、定薪调薪问题、奖酬杠杆问题、其他

3、 薪酬体系策略规划

a) 薪职匹配问题与策略规划

i. 薪级与职级应如何合理匹配?

ii. 窄幅薪职匹配、宽幅薪职匹配、宽带薪职匹配?哪类岗位适合哪类匹配模式?全岗位共用一套薪酬架构、还是分序列多套薪酬架构?

iii. 关键人才、其他人才的薪级策略差异?

iv. 导致人才招聘难、保留难的问题解决策略?如何通过薪职匹配策略解决这些问题?

v. 示例分享

b) 薪酬定位问题与策略规划

i. 基层、中层、高层薪酬定位的决策原则?定位在中位、中高位、高位的有效前提情形?

ii. 关键人才、其他人才的薪酬定位策略相同吗?

iii. 导致人才招聘难、保留难的问题解决策略?如何通过薪酬定位策略解决这些问题?

iv. 示例分享

c) 薪酬组成问题与策略规划

i. 确定薪酬的组成的决策原则?通常的COMP3能解决哪些问题?何时需要COMP4?关键人才、其他人才的薪酬组成策略差异?

ii. 同职级的胜任人才、优秀人才付薪,哪些可以通过基本层面的薪酬政策(薪酬架构)解决,哪些可以通过激励层面的薪酬政策(激励架构)解决?

iii. 关键人才、其他人才的薪酬组成如何规划?

iv. 导致人才招聘难、保留难的问题解决策略?如何通过薪酬组成策略解决这些问题?

v. 示例分享

d) 定薪调薪问题与策略规划

i. 社招人员定薪高于内部相同表现人员薪酬,合理吗、如何处理?社招人员的定薪原则?关键岗位、非关键岗位社招定薪原则相同吗?

ii. 关键岗位与其他岗位的定薪调薪策略相同吗?若有差异,其设计原则?

iii. 导致人才招聘难、保留难的问题如何解决、解决策略?如何通过定薪调薪策略解决这些问题?

iv. 示例分享

e) 奖酬杠杆问题与策略规划

i. 常见的奖酬杠杆有哪些?关键人才、其他人才的奖酬杠杆策略相同吗?合伙人分享激励策略、超额奖金包策略、股权激励策略、超额目标奖励策略、定薪调薪策略等的适用情形?

ii. 导致人才招聘难、保留难的问题解决策略?如何通过奖酬杠杆策略解决这些问题?

iii. 示例分享

4、 基于全员的薪酬架构设计与优化

a) 职位访谈(澄清)、职位评估

i. 职位访谈的关键信息要求(略)

ii. 职位澄清的两大常见方法:ARCPIDEAP(略)

iii. 职位评估的两大常见方法:IPEHay Point(简介)

b) 薪酬分析、付薪策略规划

i. 如何根据上述的应用效果诊断结果(流失、吸引)、政策机制诊断(内部公平性、外部竞争力),进行薪酬策略规划?

ii. 确定薪酬模式(窄幅、宽幅、宽带)、薪酬等级、薪酬组成、薪酬定位等。

iii. 确定全员薪酬架构与关键人才激励架构之间的关联项、并行项、单列项。

c) 中点值设计、级幅度设计(幅宽\带宽)

i. 市场薪酬报告数据的分析与处理(简介)

ii. 中点值设计与人才晋升激励关联策略

iii. 级幅度、重叠度设计与人才发展关联策略

d) 定薪调薪规则设计

i. 新老方案套接定薪规则

ii. 社招人员定薪规则

iii. 年度调薪规则

iv. 晋级调薪规则

v. 关键人才调薪与其他人员调薪:差异性规则、一致性规则

e) 薪酬成本测算

i. 成本总量预算与经营目标关联规则

ii. 基于目标人才队形的目标成本测算

iii. 基于调薪规则的未来可能成本推演

f) 套接模拟

i. 根据新老方案套接定薪规则,模拟套接结果

ii. 风险分析与对策建议

g) 示例:薪酬架构设计excel推演分享

5、 基于关键人才的激励架构设计

a) 关键人才激励架构设计的五大要素:激励标的、激励等级、激励策略(工具\方式、对象)、奖励规则、支付规则

b) 激励等级

i. 雇员激励级:1级、2级、3级……

ii. 合伙人激励级:小微主、中小企业主、中型企业主……

c) 激励策略(工具\方式、对象)

i. 合伙人分享激励策略

ii. 超额奖金包策略

iii. 股权激励策略

iv. 超额目标奖励策略

v. 定薪调薪策略

d) 支付规则:

i. 支付时间设计原则

ii. 风险管制与奖励规则关联设计

iii. 延期支付情形

e) 驱动业务发展的激励设计

i. 激励标的:销售额、市场份额、利润?新业务、老业务?年度目标、3年目标?

ii. 激励策略:激励对象?激励方式?常见的决策原则?

iii. 奖励规则:盈亏平衡分析的产出要素?市场目标、销售目标?

iv. 示例分享

f) 驱动技术开发的激励设计

i. 激励标的:项目数、项目等级?项目产出效益、完成项目额?年度目标、3年目标?

ii. 激励策略:激励对象?激励方式?常见的决策原则?

iii. 奖励规则:盈亏平衡分析的产出要素?效益目标、技术目标?

iv. 示例分享

g) 驱动战略实现的激励设计

i. 激励标的:战略目标?

ii. 激励策略:高管、专家、关键部门?激励方式?常见的决策原则?

iii. 奖励规则:盈亏平衡分析的产出要素?市场目标、销售目标、效益目标、技术目标、人才目标?

iv. 示例分享

6、 Q&A