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建立使命型组织

格里·安德森(Gerry Anderson)刚刚当上DTE Energy公司总裁的时候,并不相信更高的组织使命能有什么力量。


这里说的不是主要关注公司如何创造经济价值的明确任务。DTE有一个目标是为股东创造长期价值,安德森明白其重要性。


更高的使命不只是经济方面,还要反映一些更加鼓舞人心的观念。要阐释与组织相关的人们以何种方式影响世界,让员工感受到使命,并获得他们的支持。

然而,安德森也像我们研究中采访过的许多领导者一样,上任时并不觉得这种东西有多少价值。更高的使命,这个概念与他关注公司经济效益的观念格格

不入。



随后发生了2008年的经济危机,安德森知道,必须让员工更加投入工作。经济危机之前就有调查显示,DTE员工对工作不怎么上心。这是一个经典的两难

局面:员工似乎无法摆脱旧有的倦怠行为方式。他们没有把才智和创意用在工作上,没有发挥出潜力。安德森知道自己需要更加投入的团队,但不知道该

怎么办。



DTE一位董事、退役陆军少将乔·罗布尔斯(Joe Robles)当时是USAA CEO,他邀请安德森参观了USAA的几个呼叫中心。安德森熟知多数呼叫中心的文化,

以为那里的员工都是走过场。然而他看到的是全力以赴积极工作的员工协调合作,努力为客户服务。安德森问罗布尔斯这是怎么做到的,罗布尔斯回答,

领导者最重要的工作是“将员工与使命联系在一起”。



他解释说,USAA的每位员工都要参加为期四天的浸入式文化培训,承诺为客户提供非凡的服务——他们的客户是那些为国家做出了非凡贡献的人,军人

及其家属。USAA有两万多名员工,这样的培训投入不小。公司还举办员工大会和其他论坛,让各层级员工提出问题,交流如何践行使命,进一步加强培

训成果。



放在经济危机之前,安德森不会接受罗布尔斯关于使命的说法,认为这种东西过于简单,华而不实。但他无计可施,要设法重振自己的公司,正在重新

审视自己对管理的基本看法,于是他听了罗布尔斯的话。



安德森回到DTE底特律总部,拍了一段视频阐述公司员工工作的更高使命。这个法子也是从罗布尔斯那里学来的。视频展示了DTE的货车司机、操作工人、

公司领导者等许多人的工作,以及他们的工作为社区做出的贡献——工人、教师和医生都需要DTE提供的能源。第一组观看视频的专业技术员工给出的评

价非常好。一些工会成员观看后感动得流下了眼泪。他们的工作被呈现为对社会有意义的贡献,这是前所未有的。视频生动地传达了DTE的新宗旨:“我

们提供能源、社区的活力源泉以及进步的动力。”



之后的措施更加重要:公司领导者全力支持,将其纳入入职培训项目、公司会议和电影节、合唱等文化建设活动。员工相信公司使命真实可靠,就开始

发生转变。敬业度分值攀升,公司连续五年获得“盖洛普优秀工作场所”大奖,财务方面也有了实际的回报:自2008年年末至2017年年末,DTE股价翻了

三倍以上。



其他措施都无济于事,强调使命却起到了很好的效果,这是为什么?之前安德森试过提供培训、调整激励措施、增加监管,结果都令人失望。事实证明,

不是员工有问题,是他的方法有问题。



要承认这个残酷的事实。如果你像许多管理者一样,运用传统的经济学逻辑,将员工视为自利的个体,并据此设计组织工作和文化,那你是不会得到理

想的结果的。



因此,管理者面临一个选择:认为实现预期效果只需要施加更严厉的控制,继续强化原本的方法;强调一个与公司利益一致、可以指导决策的更高的使命,

让组织团结一致。如果后一种方法成功了,员工会尝试新事物,进行深入学习,承担风险,并做出令人惊讶的贡献。



许多管理者回避公司使命。这是为什么?原因在于,这种理念有违他们在商学院学到的东西,或许也违背他们后来的经验:工作本质上是契约制,员工希望

减少个人投入的成本。



这种预设不一定是错的——事实上,这类观念可以解释很多种环境下的行为。不过这也是自证式的预言。如果管理者这样看待员工,就会产生预料中的问题。

员工选择对合同里列出的激励和自身受到的管控做出回应,无法发现机遇,还会感受到矛盾,抗拒反馈,表现欠佳,发展停滞。于是管理者认为自己对员

工的预设得到了印证,加强控制,更加依赖外在激励。员工变得更加关注奖励,通常就会忽视一些难以评估的活动,如指导下属、分享经验等。首要价值和

使命变成了空谈。员工只做自己必须做的事情。成果一再低于期望,管理者再进一步施压。



本文提供一套方法,帮助管理者打破这个恶性循环。我们为数百个组织提供咨询,并在研究中采访了数十位领导者,建立理论模型。我们发现,如果能够以

使命贯穿战略和决策,就能将个人利益和集体利益统一起来,形成积极正面的同侪压力,让员工重新振奋精神,增加合作,促进学习,进而使得表现提升。

我们总结了各种公司案例,就如何在组织中开展类似活动提供参考。



怎么做


组织接受使命,往往是由于发生了危机,迫使领导者改变自己对员工动力和表现的预设,尝试新的方法。不过,不必等待这种极端情况。我们的方法可以

帮助你在没有被逼到绝境的时候打造使命型组织。这套方法分为八个必要步骤,使你能够跨越转为使命型组织的最大障碍——认为员工工作动力是“交易”

的犬儒观点。



一、设想精神抖擞的工作团队


按照经济学家的说法,雇主面临着“委托代理问题”,这是描述组织与其员工关系的标准经济模型,主要观点是:委托方(雇主)和代理方(雇员)签订劳

动合同。代理方倾向于回避努力,为一定量的金钱回报投入一定量的精力,不会投入更多。精力属于个人成本,委托方只能以激励和监督对抗这种回避努

力的倾向。



这个模型里不存在“全力以赴的工作团队”的概念。根据这个逻辑,安德森在USAA看到的景象根本不可能发生,只是愚蠢的奢望。


改变这种观念的一个方法是让领导者接触一些积极正面的例外情况。比如探索频道Dirty Jobs节目主持人迈克·罗(Mike Rowe)2015年7月的一篇博客文章,

讲述了他在汉普顿酒店(Hampton Inn)的一次经历:



今天我的工作是从飞机上跳下去。早晨我离开酒店房间,看见过道上有半个人。他的脚踩着一架梯子,上半身在天花板里。


我做了自我介绍,问他在干什么。这样既能满足我的好奇心,又能拖延我跟地球引力的约会,我实在不怎么乐意去跳飞机。这个人名叫科里·穆德尔

(Corey Mundle),我们很快聊了起来。



“出问题了,迈克,”他说,“我的水管裂了,现在我的热水漏进我的洗衣房里。我得在我的客人发现之前把我的水关了,把我的水管卸了装上新的。”


我问他需不需要帮忙,他说不用,这工作还不够脏。我们都笑了,科里问能不能拍张我的照片。我说当然可以,也要拍他的照片。他问我为什么想要他的

照片,我说,因为我喜欢他的措辞。



“我喜欢你对工作的描述,”我说,“不是‘热水’而是‘我的热水’,不是‘洗衣房’而是‘我的洗衣房’,‘我的水管’。多数人都不会这样讲述自己的工作,没有这种‘拥有’

的感觉。”



科里耸耸肩说:“这不是随便什么工作,这是‘我的’工作。我很高兴能做这份工作,我为自己做的每一件事情骄傲。”


科里并不知道,他说的话让我那一天的工作变得轻松了一些。三个钟头以后,我努力鼓起勇气跳出飞机的时候,心里想的不是怎么拉开降落伞,而是拉开“我的”

降落伞。



科里·穆德尔正是一位使命型员工。他不像典型的“代理方”一样尽量减少投入,而是把握工作的所有权。世界上的确有像他这样的员工,这个事实很重要。培训

高管如何在组织中建立使命的时候,我们经常说:“如果的确会有这样的事,你就能做到。”如果能找到一个积极正面的例外——一个人、一个团队、一个部门,

就可以用来鼓励其他人。追求卓越,探究成就卓越的使命,然后想象一下你的团队充分领会这种使命后将会如何。



二、发现使命


我们曾在某国际石油公司碰到,CEO要求一个项目小组描述组织使命,小组成员耗时数月,交出一份文档,详细说明了目标、任务和价值观。我们说,这样的

表述没有力量,他们的分析和辩论都很老套。



项目小组只是凭空想象更高的使命,想要抓住员工的心。但使命不必凭空想象,它原本就存在。你可以通过共情找到它,要去理解和感受员工最深层次的共同

需求,要提出激发式的问题,倾听并思考。



前密歇根大学教育学院院长德博拉·鲍尔(Deborah Ball)就是一个很好的例子。职业学院像大多数公司一样面临“使命漂移”问题。鲍尔新上任时,想明确组织

使命,提升员工专注度和敬业度,改善合作。



为了“正本清源”,她与学院所有员工沟通,希望获得多种意见,也的确如愿了。但她也发现了惊人的共通性,员工强烈希望对社会产生正面影响。鲍尔把自己

听到的意见写下来,与其他人分享,倾听他们的回应,进一步了解他们的需求。



这不仅是倾听,而是一个广泛、有序、迭代的过程。鲍尔说:“你要找到人才,与他们共事,听懂他们表达的意思,跟他们打成一片,并不断回馈他们。”她借

用敏捷和设计思维的概念,将这个过程称为“集体创造”。



随着这个过程推进,事实逐渐明朗:学院其实有能力为社会做出贡献。例如,学院可以影响世界各地其他培养教师的机构,解决学费问题,为少数人群服务。

鲍尔得出结论,这些重点问题有潜力将所有员工的力量团结起来,并吸引新的人才和科研资金。于是她把强调这些内容,作为学院集体认同感的重要因素。



三、满足对真实的需求


使命已经成了一个流行的词。就算是不相信这种东西的领导者,也受到来自董事会、投资者、员工和其他利益相关者的压力,被迫给出组织使命。这个趋势

有时会催生出上文石油公司项目小组做出的那种文档。如果公司对其使命和价值的陈述未能规范高管层行为,那么就只是空谈。员工会察觉这种伪善,变得

更加怀疑。这样是有害的。



一些CEO凭直觉感受到了这种危险。一位CEO告诉高管团队,他不想搞使命这一套,因为组织是政治系统,这样做必定显得虚伪。他的意见说明了一个重要

的问题:管理者认为员工行为仅出于个人利益,员工对管理者也是这样想的,如果管理者提出其他动机,就往往被视为虚伪。



一位团队成员回答:“为什么不改变这种局面?我们来制定使命和价值观,然后付诸实现。”这样诚恳的意见破除了怀疑,讨论有所进展。


帮助金融机构筹集资金的中型投资银行Sandler O’Neill and Partners,是一个以使命和价值规范行为的例子。该公司在利基市场获得成功,与其他投行一样

以股东价值最大化为主要使命。不过,2001年“9·11”事件时,位于纽约双子塔的公司受到恐怖袭击的直接冲击。马上就要领导公司高管团队的吉米·邓恩

(Jimmy Dunne)得知,公司1/3的员工包括两名高管身亡,实体基础设施受重创,很多电脑和客户资料化为乌有。



随着危机进一步显现,虽然公司恢复业务的需求空前,但邓恩做出决定,每位死难员工的葬礼都让一位合伙人参加,也就是说他自己也参加了许多葬礼。

目睹过多次悲伤的场面后,他开始意识到,自己公司的使命不只是满足客户、创造股东价值,还要重视员工生而为人的价值。



这与传统制度产生了严重分歧。比如他让CFO向所有遇难员工的家人支付该员工到2001年最后一天的薪水和奖金,然后又问能不能再把2002年全年的薪资奖

金也发给家人。CFO表示,公司可以支持,但这样做有悖公司对合伙人的信托责任。于是公司提出可以收购合伙人持有的股份。没有合伙人接受这个提议。



员工会知道公司给出的使命是否真实。真实的使命会影响公司每一个决策,做出其他公司不会做的事情,比如为死难员工的家人开工资。邓恩告诉我们,组织

往往在出事的时候发现自身的使命价值,困难时期领导者的作为能够显示出组织本性。他说:“评判人不是看他们付出多少,要看他们付出之后自己还剩下多

少。”



四、始终如一


我们与一家跨国专业服务公司CEO谈起如何打造使命型组织,他的第一个问题是:“什么时候能做完?”


我们用另一个CEO的事例回答他。那位建筑公司CEO尝试用一年来进行公司转型,给我们看了他的计划,征求我们的意见。我们说他能得A-。为什么不是A?

他发表了一年的演说,觉得已经完成了,但员工才刚刚开始接收他发出的信息。他必须在在任期间不断厘清组织使命。我们这样告诉他的时候,他整个人都

颓了。



相比之下,前不久退休的美国银行美国消费者运营负责人托尼·米奥拉(Tony Meola)则是一位明白这种持续性的领导者。他说,构建使命之所以困难,是因

为要让组织改变方向,而已有的文化倾向于保持现状。



米奥拉克服障碍,是凭借向所在部门阐明使命:将卓越运营作为使命,不允许其他压力导致分心。他强调培训和发展员工运营能力和领导能力,将这个重点贯

彻在交谈、决策和团队面临的所有问题里,随时发问:“这样做能否改善我们的运营?”他说:“这样一以贯之,从不动摇,就会产生惊人的效果。使命会渗透进

集体意识。文化会发生改变,组织表现更上一层楼。流程得以简化,更易操作和维持。员工开始寻找针对问题根本的解决方案,不再采用会在之后带来更多不

便的权宜之计。”


这种思维意味着拒绝其他一切无法反映使命的东西。例如在米奥拉这个部门的呼叫中心,有个提案是向技术和人员投入额外资源,让团队得以更快、更好地解

决客户的问题。但这个提案被拒绝了,因为管理者和员工根据现在的使命,判断这项投入能否提升运营效率,答案是否定的。他们做出判断,公司真正要做的

是审视运营,设法改进、消除问题,从根本上减少呼叫中心收到的投诉。



像米奥拉这样言行一致、一以贯之地传达使命,员工会看到领导者的投入,开始真正接受公司使命,给自己重新定位。改变是自上而下的。


五、促进个人学习


传统的经济学逻辑倾向于依赖外部动力。然而,领导者接受了使命,就会认识到学习和发展是强有力的激励。员工自身希望思考、学习和成长。


圣路易斯的非营利组织The Mission Continues,工作使命是帮助受伤和残疾的退伍军人康复并重新融入社会,新员工会被分配大量工作。这种做法背后的逻辑是,

领导者给员工布置困难的任务,说明相信这个人有潜力。工作成为学习和发展的孵化器,员工在这个过程中获得自信,更加投入组织的工作,以及更高的使命。



领导者帮助员工了解使命和学习过程之间的关系,也可以强化使命。The Mission Continues员工常被要求思考两者间的关系,每两周写一次文档,描述自己的使

命、优势和发展。这种做法不是单纯的重复,因为随着学到的东西逐渐增加,体验会逐渐变化。这与领导力发展途径方面的研究成果一致。现代组织中员工可以

轻松获得新体验,但必须主动去思考。



The Mission Continues的员工具备了适应性和主动性,就不需要太多管控了,因为员工理解组织的使命,也看到了自己如何可以变得更好。这种清晰的方向感,

类似军队里的“指挥官意图”。士兵如果了解并深入理解了指挥官的战略目标,即使指挥官不在,他们也可以执行任务。当然,领导者必须详尽地解释组织更高

的使命,员工才能利用手头的信息,主动采取行动。商学院教授克劳丁·加滕伯格、安德烈亚·普拉特和乔治·塞拉菲姆的研究显示,不止非营利组织,这一点在

企业中也至关重要。



六、让中层管理者成为使命型领导者


要打造热情敬业的团队,你需要了解并贯彻组织使命、运用道德力量领导的中层管理者。这远远超过多数公司对中层的要求。


比如四大会计师事务所之一、有数千位合伙人的毕马威,数十年来,合伙人以会计的严谨态度进行管理。他们仔细观察,严格评估,谨慎决策,因为这是高

层定下的基调。高层管理者并不热衷空想,合伙人也是如此。于是,各层级员工都倾向于安全、渐进式的改良。



随后毕马威进行了转型,开始探索使命这一概念。回溯事务所历史,领导者惊讶地发现,事务所为世界大事做出了许多重要贡献。他们采访了多名员工,经

过分析,得出结论:毕马威的使命是帮助客户“激发信心,成就创新”。



这样短短的一句话在公司中激发了一种敬畏之情,但毕马威高管没有让这句话成为营销语,而是着力让每一位领导者和管理者与这个使命产生关联。他们开

始公开谈论自己的使命感和意义感。这个举动产生影响之后,他们意识到,合伙人也需要这样影响自己的团队。合伙人接受了管理层的建议,但是觉得还没

有能力做到。于是毕马威投资了新的培训,让合伙人学习如何通过引人入胜的叙述传达自己的身份认同和职业使命感。



虽然推进这类培训很困难,对投资、地产、税收、风控等等各方面专业知识要求很高,但公司文化的确发生了改变。如今毕马威合伙人跟团队交流个人使命,

讨论如何将其与职业生涯及公司存在的意义联系起来。通过这种方法,他们在毕马威中层建立起一种超乎预期的真挚。



七、让员工与使命相连


中高层领导者都深入理解了组织使命,就必须帮助一线员工了解使命如何与日常工作相联系。不过,自上而下的要求不会奏效。员工必须也参与这个过程,

这样使命更容易渗透文化,塑造行为,即使没有管理者监督也不会有影响。



这方面的一个好例子仍然是毕马威,鼓励员工讲述自己如何产生影响的经历。毕马威有一个10000 Stories Challenge项目,让员工在一个便于使用的平台上

回答“你在毕马威做什么”,与组织使命联系在一起,激发热情。



参与的员工都要写一个使命型的标题,比如“我对抗恐怖主义”,在下面加上清晰的陈述,如“毕马威帮助许多金融机构打击洗钱,阻止恐怖分子和犯罪分子获

得资金”,下面可以放上员工自己的照片。每条回答都标有“激发信心,成就创新”。



6月,毕马威领导者宣布,如果员工在感恩节前发布一万条内容,感恩节就多放两天假。这个目标在一个月内就实现了,但员工的热情并未减退,2.7万人发

布了4.2万条(一些人发了不止一条,还有以团队名义发出的)。毕马威找到了帮助员工个人认同组织集体使命的绝好方法。



公司总体转型得以稳固之后,调查显示,员工对自己工作的自豪感有所提升,敬业度达到有史以来最高,最终在《财富》杂志最佳雇主榜单中排名上升31名,

位列第12,是四大会计师事务所中排名最高的。人才招募水平提升,人员流失率下降,成本也得以降低。



八、让正面激励因素发挥作用


每个组织都有一群未能发挥潜力的变革推动者。我们把这些推动者称为正面激励网络。这些使命型人才像汉普顿酒店的科里·穆德尔一样,成熟且抱有乐观的

态度,散布在组织各个层级,坦诚且主动。一旦被召集到一起,他们就可以协助推动文化变革的每一步。这些人容易辨别,而且能获得其他人信任。



我们协助Prudential Retirement、Kelly Services和DTE Energy等许许多多的组织组建了这样的网络。高层领导者通常会在最初几次会议上邀请网络成员参与

设计和执行变革过程,不消几分钟就能达成共识,然后安排时间进行定期会议。这些人去到组织中与其他员工交流想法,带来反馈和新的想法。他们愿意坦

言,公开挑战旧有的预设。



这种举措常常会有另一个好处。一家大型专业服务公司的人力资源主管,在公司建立了这样的正面激励网络后告诉我们,召集在一起的员工表现出的兴趣和

投入让她大为吃惊。在此之前,这个潜在的资源完全没有得到利用。他们像她一样关心组织使命,一样强烈希望让其他同事参与进来。她说:“我不再觉得自

己是孤军奋战了。”



更高的使命无法保证能带来经济效益,但我们看到很多组织都有了绝佳的成果。其他研究(特别是加滕伯格的研究,涵盖了429家公司的50万名员工,涉及从

2006年到2011年的917个样本观察值)也表明,公司阐明使命,对运营财务业绩(资产回报率)和前瞻性的绩效评估(托宾Q值和股票收益)都有积极的影响。



因此,使命不止是崇高的理想,也对公司财务健康和竞争力有现实意义。在工作中找到意义的人,会全身心投入工作。他们挑战传统经济学有关自利的假设,

慷慨地付出。他们一直不断成长,不会停滞不前。他们做得更多,也做得更好。



释放出这股力量,就能改变整个组织。(蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校  时青靖 | 编辑) 


罗伯特·奎因是密歇根大学罗斯商学院名誉教授,学院积极组织中心(Center for Positive Organizations)联合创始人。

安让·撒克是华盛顿大学圣路易斯校区奥林商学院John E.Simon教席金融学教授,博士项目负责人。